一、客户介绍
该电厂隶属于浙江省能源集团有限公司，为国内最大绿色环保型热电联产企业之一。是浙江省“十一五”期间重点建设工程之一，是省政府为解决浙江二次能源供应总量不足以及地区环境污染等问题而着力打造的新型热电联产企业,面向社会提供电能和清洁热能。
公司现有一期2×300MW，二期4×53MW燃煤供热机组，供热能力2100吨/小时，三期扩建工程已于2018年11月获得项目核准，预计至2020年投产运行。公司遵循总书记提出的“绿水青山就是金山银山的”科学论断，注重绿色、环保、可持续发展，积极抢抓机遇，拓展空间，致力打造区域性综合能源供应服务平台。
公司坚持“以德立人、以能立业”的核心价值观，在企业发展中不断提高员工综合素质，并秉承“以人为本”的理念，为广大青工提供了广阔的发展平台及有竞争力的薪酬福利水平。多年来获得全国“安康杯”竞赛优胜企业、华东电力系统一流火力发电厂、浙江省“五一”劳动奖状、浙江省文明单位、浙江省“党建带工建模范职工之家”、浙江省“工人先锋号”、浙江省“治安安全示范单位”、浙江省先进团委等众多荣誉称号。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司未来的发展面临很多不确定因素。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破，取得了一定的成效。
二、项目需求/主要问题
绩效管理工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
经与电厂相关领导沟通，我们了解到，目前电厂正在推行组织职能优化与任职资格体系设计两个管理体系的建设工作。在组织职能优化部分，梳理部门和岗位的职能分工，明确工作要求。在任职资格体系工作上，明确公司不同序列不同岗位人员的任职条件，输出公司的用人标准。
汉哲咨询认为，推进全员绩效管理工作可以将组织职能优化工作和任职体系设计工作有效落地。首先，岗位是公司内部管理的基础单位，部门内部不同岗位的职责输出导向部门的绩效结果的达成，如何明确各部门、岗位的职责要求，以此为基础进行绩效指标的开发，分析各岗位的关键行为与结果指标，将绩效工作真正落到实处，是电厂应予以考虑的问题。其次，任职资格体系的推出，使得公司对员工的职责与任职条件有了一套系统明确的要求，要求如何落地，如何让员工关注并持续的向公司的要求去努力，需要由员工岗位级别的绩效体系助力。第三，全员绩效管理工作是公司内部管理的主要抓手，通过合理的价值评价与价值反馈机制设计，可以在公司内部营造“奖勤罚懒”、“做多做少不一样、做好做坏不一样”的良性组织文化，绩效的结果可以直接应用在员工的绩效工资、年度奖金、晋升调岗、培训发展等众多管理工作中。同时，绩效数据的积累，让管理工作有了相对合理的数据支撑。
三、解决方案
该部分内容可以提炼成理论、或整理成相关的解决步骤、或相关的解决方式。建议图文并茂。
（一）诊断方法与理论依据
1、诊断方法
本次调研诊断由五个部分组成：项目启动会、项目小组研讨会、中高层领导深度访谈、资料调阅和问卷调查。
2、诊断理论依据
本次项目的推进以汉哲战略人力资源系统模型为整体指导。
（二）综合诊断
1、战略与组织诊断
该电厂是浙能集团重要的业务单元，其战略服从于浙能集团的整体布局，其主营业务是服务于周边印染产业园中印染企业的蒸汽供应，余热发电上网，业务模式比较简单。组织架构和集团兄弟单位保持高度的一致性，组织的效率对战略的支撑度较高。
2、人力资源管理
部分部门反映编制较少，人员配备不齐全。一方面导致人均工作量大，管理人员忙于处理日常事务性工作，无暇顾及部门管理及员工发展。另一方面导致生产部门消缺及时率不如以前。
由于公司历史发展原因，导致员工年龄结构不合理，年龄结构呈哑铃状态，人才梯队出现断档，这事影响企业发展的一个重要因素，已经引起公司领导的高度重视。
3、任职资格
公司缺少相关激励措施和职业发展通道，导致员工工作积极性不高。人才梯队断层，后备人才不足；非管理类岗位职业发展通道不畅，导致人员流动偏向科室；员工能进不能出，岗级能上不能下，员工没有压力，没有危机感；岗位任职资格标准不合理，同时缺乏岗位评聘机制，导致部分部门人岗不匹配。
4、流程制度与部门职责
流程多、制度多、职能部门多。
个别部门之间存在职责交叉的情况。没有将工作内容进行梳理，造成权责不明确，相互推诿扯皮，工作效率较低。
（三）绩效管理专题诊断
1、绩效管理认知
让员工正确的认识、理解绩效管理是成功实施绩效管理的第一步。
（1）绩效管理认知现状
对绩效管理理解片面，把罚款当成考核。认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是扣分，其结果就是罚钱。这种错误的认知，没能正确理解绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节。
（2）分析与建议
传统国有企业管理思维，特别是某些领导不好的带头作用，使企业员工对绩效管理产生误解，
绩效管理是落实公司战略的管理过程。在这个过程中，包含四个关键环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用，任意一个环节的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行。
公司的绩效管理现状直接导致了“绩效管理无效”“高薪酬低激励效果”“优胜劣汰机制的缺乏”“培训和人才开发的无目的性”。
2、绩效计划
绩效计划是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略指导下制定，承接集团战略，将公司战略按时间维度和组织维度进行分解，考核人和被考核人应该进行充分的沟通。
（1）绩效计划现状
公司的绩效计划主要根据对浙能集团公司的绩效指标进行分解，集团总部和下属企业有一定的沟通过程。
目前，公司的绩效计划只是到部门负责人（含部门副职）这一层，普通员工没有绩效计划。部门负责人的绩效计划用集团公司分解到本公司的主要经营业绩指标代替。年终考核时还有民主评议和加减分项。
在访谈调研中我们发现一种奇怪的现象，部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
（2）分析与建议
绩效计划应根据公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致；绩效计划的制定一般应建立在关键指标体系的基础上；绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上下协同一致；同时绩效计划的制定必须进行充分的沟通，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。
3、绩效面谈
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。
（1）绩效面谈的现状
公司的绩效面谈主要通过各部门定期报送指标执行情况和日常经营管理活动的监督实现；由于公司绩效计划工作的不完善性，导致绩效面谈工作基本处于空白状态。工作量分配不均，同时缺乏有效的评价和激励机制，导致干多干少一个样，部分员工工作消极。
（2）分析与建议
绩效面谈应该是双向的活动过程，也是考核者和被考核者共同实现目标的过程。考核者有责任辅导被考核者改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，就工作问题向考核者求助；绩效面谈过程是信息收集的过程，考核者应通过建立、完善信息收集渠道，确保考核信息的充分性和准确性；通过不断的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通过监控来确保被考核者行为与绩效计划的一致性。
4、绩效考核
通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距以确定下阶段的绩效计划和改进目标。
（1）绩效考核的现状
以往的考评过于感性化，缺少量化评价指标。绩效考核指标缺少充分沟通，年底考评拍脑袋；公司的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单且易操作；但绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。
（2）分析与建议
绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性；绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择、考核周期等；绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。通过反馈、总结，为再次制定计划提供依据；考核者与被考核者沟通如何弥补差距，可以通过培训等方式来实现；为考核结果的使用提供准确依据。
5、绩效考核结果应用
（1）绩效考核结果应用现状
绩效考核结果应用单一，主要用于薪酬分配；部分部门绩效考核流于形式，薪酬二次分配没有起到作用，基本上是按照岗级平均分配。对于奖金的分配，部门负责人没有建议权。
（2）分析与建议
绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，不只是局限于奖金的发放，一般建议从以下价格方面考虑：
工资调整；根据绩效考核结果，对优等绩效人员晋升岗位工资，体现对员工的长期激励；同时对不及格员工的工资降级；
奖金分配：体现对员工的及时、短期的激励；
任职资格：把绩效考核结果作为任职资格认证的一个标准；
晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续优秀绩效的肯定；
优胜劣汰：强化企业的人才流动机制，可实施强制分布和优胜劣汰，对于长期绩效不良的员工进行调岗、待岗或退出；
培训教育：根据绩效结果建立有针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升；
个人发展：工作的改进和潜能的开发，帮助个人制定职业生涯发展的规划。
6、绩效管理组织
（1）绩效管理组织现状
明确计划经营部负责对经营指标的考核，民主评议与加减分项考核由办公室负责；绩效考核委员会没有及时发挥作用，以及对员工考核的组织部门缺失。
（2）分析与建议
对于公司普通员工的考核组织基本缺失，无从开展对总部员工的考核；对于不同层面的被考核者建立不同组织形式，定义不同的组织者、考核者、最终审定者。
7、绩效管理制度
（1）绩效管理制度现状
公司制定了绩效考核制度；但是考核管理制度不完善，缺少指标体系、考核申诉，考核结果应用范围单一。
（2）分析与建议
对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、反馈申诉等方面制定绩效考核制度；建立完备的绩效考核指标体系；健全绩效考核结果使用方案。
8、绩效管理流程
（1）绩效管理流程现状
集团公司总部绩效管理核心流程未明晰。
对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核者、同级员工、党委、人力资源部、公司领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。
（2）分析与建议
在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程；建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格式、存档要求；
梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等其他人力资源管理流程之间的关系。
四、解决方案的设计框架
强调咨询方案的设计思路，解决问题的独特视角以及对咨询方案的评估与筛选过程。
（一）项目设计思路
绩效管理是一种通过绩效计划、绩效面谈、绩效考核、绩效兑现四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。绩效考核与企业所有部门都有关系，绩效管理的作用重在通过绩效面谈提升员工工作绩效，而并非单纯的考核与惩罚机制。
因此，绩效体系的建立分成以下几个步骤：
第一步：理解企业的战略规划和业务模式
第二步：梳理部门职能和岗位职责
第三步：提升绩效管理理念
通过绩效管理培训，加强员工绩效管理认知，利用绩效管理工具明晰企业价值导向，将公司级战略目标层层分解，实现经营压力的层层传导；加强绩效沟通，推动组织效率提升。
第四步：优化考核指标体系
将考核指标与公司战略相衔接；增加量化考核指标，减少主管评价的指标；精简指标数量，加大关键指标考核权重；增加对流程节点指标的考核。
第五步：提升绩效考核结果应用的有效性
将考核结果与个人实际收入挂钩；将绩效考核结果与个人薪酬调整，岗位晋升相衔接；建立绩效分析能力，加强绩效管理过程的监督与指导。
第六步：优化绩效考核管理流程、制度、表单
（二）创新解决方案
1、平衡计分卡分解公司级战略目标
以平衡计分卡管理思想分解公司的公司战略目标，首先按时间维度将公司战略分解到战略规划期的每一年，并实施3+1滚动修订；再按照组织维度将战略目标分解到各业务单元和职能部门，形成业务单元和职能部门战略目标，用价值树原理对目标进行层层分解，寻找深层次的业绩驱动因素，以此明确绩效考核指标，将每一个指标任务落实到岗位，实现化战略为行动，将公司的战略目标转变成为每个员工的日常工作。
2、用价值树寻找深层及业绩驱动因素
价值树模型是一种有效的指标分解工具，将企业最终担负的重点指标根据指标项目构成和企业业务特征层层分解，直至可以直接发现业绩改善潜力并形成改善举措的杠杆。对价值树的应用一般有以下三个方面：
（1）制定关键业绩衡量指标，通过价值树对经营目标的层层分解，帮助企业经营者/部门负责人了解每个部门/岗位对于价值树具体“枝叶”的贡献，从而为设计部门/岗位关键业绩衡量指标打下结构性基础；
（2）通过价值树的分解，能清晰地发现具体经营业绩问题及差距所在，一方面落实责任人，另一方面有助于制定具体改进计划（战略行动计划）；
（3）分析业绩未达到目标或出现滑坡的原因，制定企业经营计划，从企业战略目标分解中明确经营计划应重点启动的杠杆和实施方向，增强企业经营计划完整性及经营目标可说服性。
3、部门协同战略指标提炼
有些具有明确战略导向性指标，不是某一个部门能完成的，需要几个部门同心协力才能做好。比如质量问题指标，造成产品质量问题的原因很多，可能是研发有缺陷，可能是采购原材料不合格，也可能是生产良品率低，也可能是检验不严格，可能是运输过程粗暴，还有可能是安装调试不规范，因此就需要几个部门协同解决，同时将选择绩效指标落实到相关部门。
4、五因素分析法提取岗位绩效指标
大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要借助一定的方法进行分解和转化。对于岗位指标提炼方法有很多种，常见的有直接寻找法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标，关键事件法/PDCD循环法，没有深入分解企业业务模式和岗位工作特点，常常以偏概全，不能有效把握考核重点。
格里波特（Glibert，1992）提出了绩效管理四分法，提出从质量、 数量、成本、时效四个方面衡量绩效的论点，格利波特的四分法一方面能够帮助使用者寻找关键业绩指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身就是矛盾的，如果只追求数量指标必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们是一对天然矛盾。因此在设计关键业绩指标时应注意：在考核四分之一的时候，还四分之三可以考核的。
在咨询实践中将绩效管理四分法进行了拓展，增加了“风险”因素，从而构成五因素分析法。我们可以把它表达为“多、快、好、省+风险”，“多”对应数量的多少；“快”即时效，时间的长短；“好”对应质量；“省”对应成本。
5、建立指标筛选模型
五因素分析法能够帮助我们寻找到岗位关键业绩指标，但是没有解决相关指标的制衡问题。这样我们就开发出来指标筛选模型，对相应指标进行筛选，同时对核心关键指标进行敏感度分析。
根据评价结果，对于拟设立之指标，分为“采用”、“监控”、“下一层考核”、“取消”四种处理方式：
“采用”即表示可用于考核，“下一层考核”即可作为下一层组织考核的备选指标，而“监控”即表示不直接用于考核，只用于检测和跟踪。
6、交互式分析法设计指标权重
学术研究上确定指标体系权重的方法可分为主观赋值法和客观赋值法两大类。主观赋值法，即计算权重的原始数据主要由评估者根据经验主观判断得到，如主观加权法、专家调查法、层次分析法、比较加权法、多元分析法和模糊统计法等。客观赋值法，即计算权重的原始数据由测评指标在被测评过程中的实际数据得到，如均方差法、主成分分析法、熵值法、CRITIC法等。这两类方法各有优缺点，主观赋值法客观性较差，但解释性强; 在大多数情况下，客观赋值法确定的权重精度较高，但又是会与实际情况相悖，而且解释性较差，对所得到的结果难以给出明确的解释。
但是在咨询实践中，一般采用经验法，但在权重不易确定的情况下，可运用交互式分析法，通过两两比较，计算出指标的相对重要性。
使用说明：
（1）通过两个指标对比分析，如果选1，则表示相对比较的KPI指标不重要；如果选2：则表示与之比较的KPI指标一样重要；如果选3：则表示相对比较的KPI指标更重要；
（2）从横向上把每个指标相比较的分值加总为D,把所有指标相比较的分值加总为P,将每个指标的合计分值除以所有指标加总的分值，即D/P,每个指标的权重取与D/P值接近的5的倍数。
权重的大小取决于该项指标的重要程度来决定，正常情况下首先提倡凭经验来判定，除非双方在理解上存在重大分歧时可考虑用上述方法来设定。
7、规范绩效解释表
规范绩效解释表，明确指标名称标准、指标性质、指标定义及计算公式、评价标准、考核周期、信息来源主导部门、信息来源文件。定期对绩效解释表进行修订维护。
8、绩效考核信息化实现
为了减少重复劳动，提升手工统计工作的效率，客户提出了绩效考核信息化需求。结合客户信息化绩效管理的需求为背景，通过深入调研，针对信息化绩效管理的现状、特点以及需求，以软件工程的思想作为指导，设计和开发了基于B/S模式的信息化绩效管理系统，从而实现信息化绩效管理需求。在系统的设计和开发过程中，我们采用了UML面向对象的分析方法对系统进行分析和设计，并运用J2EE技术作为开发平台，以JAVA作为系统的开发语言，以Oracle作为系统的后台数据库，并结合三层架构的设计思想对系统加以实现。
基于绩效考核优化方案，从系统设计概述、系统需求分析、系统总体设计三个方面，对绩效考核信息系统进行了设计，初步完成了系统开发的需求分析和总体设计工作，为系统的后续自主研发或联合开发提供了设计依据。借鉴传统绩效考核存在的主要问题，提出基于信息化环境下的优化方案，旨在规范人员绩效考核管理流程，提高绩效考核管理效率，减少管理成本，形成高效、快捷的信息化绩效考核模式，实现绩效管理效益显著提升的目的。同时，也为其它公司绩效考核信息化建设提供借鉴。
（1）目前解决的问题
①年终绩效成绩统计
对年度绩效成绩的统计没有采用常用的简单算术平均法，而采用下述公司，在软件系统中自动实现：
100—∑（月度指标权重（分值）—∑月度得分值/12）+∑（季度指标权重（分值）—∑季度得分值/4）+∑（年度指标（权重）分值—年度指标得分值）
②员工绩效成绩同比分析
分析相同岗位员工的绩效差异，以及一年内员工绩效成绩的变化规律，从而为员工招聘、培养、培训提供技术支持。
③员工绩效成绩环比分析
分析员工在一个周期内绩效变化情况，寻找绩效优秀和绩效下滑的原因。
（2）未来要解决的问题
经过与客户的沟通，未来绩效考核系统将进行升级：
目标管理可视化，通过手机端口应用程序，使员工和管理者可以随时关注每天的工作任务及完成情况，及时进行跟踪改进。通过有效设定组织的经营发展目标，合理的分解展开使目标得以达成。透过对目标达成过程中的自我管制和结果进行自我反省，提升团队管理水平、工作效率和合作精神。合理有效的进行绩效评估，清楚工作成果，有助于绩效的提高。
考核指标数据提取自动化，解决数据接口，以及指标提取问题，针对本项目的特点设计了绩效管理软件，从根本上解除了绩效考核中手工提取数据等繁琐性劳动。
五、实施效果
项目自2019年3月正式实施，短期内效果没有完全展示出来，但是已经看到了很多积极的变化，主要体现在以下几个方面：
1、绩效考核覆盖群体更加全面，过去绩效计划仅覆盖部门负责人，难以落实到基层员工，基层员工绩效表现难以体现和衡量，绩效体系优化后，绩效考核对象覆盖全员，提升企业整体绩效意识，提升全体员工的积极性；绩效考核范围覆盖率由过去20%，优化后增加到100%，实现全覆盖。
2、绩效考核体系更加科学合理，过去考核指标体系多以定性评价为主，主观性强，受行政管理人员主观影响程度大，考核结果权威性 科学性不高，员工的绩效意识及考核认可程度不够，积极性不高，优化后，考核指标体系由定性为主变为定性与定量化结合，指标体系更加完善，绩效表现更加科学准确。原有定性指标占50%以上，优化后，定量指标占80%，对其他指标也尽力做到了量化处理。
3、岗位职责更加明确。岗位职责考核标准更加细化明确，岗位任职资格标准更加清晰，岗位人员匹配度进一步优化。
4、员工奖金分配较为合理，员工满意度上升。绩效优化前，存在岗位职级贡献度收入水平相似的现象，员工绩效水平难以体现，实施全员绩效考核后，员工收入差距呈现分化趋势，优秀员工岗位收入得到提升，员工工作积极性得到释放。
5、企业经营管理水平得到提升。通过优化绩效考核体系，员工成本意识、安全责任意识、工作效率得到提升。特别在安全管理方面，消缺率、消缺及时率分别由原来的85%、90%提升到优化后的90%、93%，有了明显提高。
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