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【什么是人力资源三支柱体系?】
HR“三支柱模型”概念,由Dave Ulrich 1996年提出来的,大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”,将“人力资本”当成一项业务来经营,重新定位了人力资源部门,从职能导向转向业务导向,要求HR要像业务单元一样运作,以实现业务增值,怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即:支持业务、成为业务伙伴、成为业务驱动力。人力资源部门要想从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键是自身要转型。人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。人力资源三支柱转型,就是将人力资源的角色一分为三。
 
 
其中:
HR BP (BusinessPartner):这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
HRBP的定位是业务部门的“伙伴”,其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置,确保管理人员得到有效支持——因此,BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。通常扮演如下几个角色:
 • 战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行;
 • 解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方;
 • HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策;
 • 变革推动者:扮演变革的催化剂角色;
 • 关系管理者:有效管理员工队伍关系。

HR COE(center ofexpertise):这一角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HRCOE需要为不同的地域和业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域和业务线COE则负责结合地域和业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。通常扮演如下几个角色:
 • 设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性;
 • 管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险;
 • 技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
 
HR SSC (shared service center):HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。HR SSC是HR效率提升的驱动器,其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。通常扮演如下几个角色:
 • 员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求;
 • HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如:发薪、招聘);
 • HR SSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持。
 
【哪些企业适合推行人力资源三支柱模式?】
三支柱模式将HR的角色一分为三(BP, COE, SSC),这意味着专业分工加深,因此,更适合规模较大、业务复杂度较高的企业,这些企业需要通过专业分工,提升事务性工作标准化和自动化,让HR团队更多聚焦增值性工作;对于规模较小的企业,HR团队人数较少,更需要通才,分工过细反而带来麻烦;当然,三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻,笔者服务过的一个快速成长的中小企,公司规模几百人,HR团队十几人,为了确保HR运作模式具备可延展性,已经开始在HR团队中划分一个小团队,负责发薪、入职等事务性工作;并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。

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