一、时代坐标下的国企使命与核心矛盾
2025年开启的十五五时期，是我国全面建设社会主义现代化国家的关键阶段，也是国企深化改革、重塑竞争优势的战略窗口期。国企作为国民经济的压舱石与国家战略的执行者，既承载着巩固公有制经济主体地位、服务国家重大战略的政治使命，又需在全球经济格局深度调整、科技革命加速演进、社会治理复杂化的背景下，破解多重维度的核心矛盾，实现政治属性与市场属性的有机统一。

（一）政治维度：国家战略落地与企业经营效能的协同矛盾
在百年未有之大变局中，国企需深度嵌入加快构建新发展格局、推动高质量发展、实现科技自立自强等国家战略。然而，部分国企存在战略传导脱节问题：一方面，对国家政策的理解停留在任务式落实，缺乏将政治要求转化为市场竞争力的路径；另一方面，在区域协调、产业链安全等领域，存在资源配置效率与战略优先级的平衡难题。关键核心技术攻关中，国家队角色与市场化研发机制的协同不足，导致创新投入与商业回报的周期错配。
（二）经济维度：全球经济波动与产业升级的韧性挑战
全球产业链重构、贸易保护主义抬头，叠加国内经济转型升级、动能转换的需求，国企面临传统产业竞争力下滑与新兴产业布局滞后的双重压力。传统能源、重工等领域，产能过剩与绿色转型的成本矛盾突出；新兴数字经济、高端制造领域，国企在技术迭代速度、市场响应机制上滞后于民营主体，导致战略赛道布局被动。同时，国企国际化经营中，面临地缘政治风险、海外市场规则适应等挑战，全球化资源整合能力亟待提升。
（三）社会维度：社会责任履行与企业价值创造的平衡
国企作为公共服务提供者与市场竞争主体，需在就业保障、民生服务、区域均衡发展等方面承担责任，却面临社会效益与经济效益的考核冲突。部分国企在公益性业务中陷入投入产出失衡，如城市基础设施建设、保障性住房供给等，资金回收周期长、资本回报率低，影响企业可持续发展；同时，在乡村振兴、共同富裕等战略中，存在帮扶模式粗放产业带动效能不足的问题，未能形成社会责任与市场价值互促的良性循环。
（四）技术维度：数字变革浪潮与传统能力体系的适配困境
以人工智能、量子计算、物联网为代表的技术革命，倒逼国企加速数字化、智能化转型。但传统国企普遍存在技术认知滞后、数字化基础设施薄弱、人才结构失衡等问题：生产端，智能制造升级面临设备陈旧、系统孤岛的改造难题；管理端，数字化决策体系、数据治理能力不足，导致业务数据化向数据业务化的转化效率低下；人才端，既懂技术又懂管理的复合型人才短缺，制约了技术创新与业务场景的深度融合。

二、破局路径：基于五段论模型的国企战略重构
针对上述矛盾，结合本公司原创的国资国企十五五战略规划五段论模型（内外部分析、商业计划、顶层设计、组织保障、战略解码），构建国企十五五规划的系统解决方案，实现战略引领、能力升级、价值创造的三位一体。
 

（一）内外部分析：以全局视野把握战略机遇
综合各方面因素，将国企战略规划的内外部环境分析归结为“国企八看”，包括但不限于如下三方面：
宏观洞察：深度解读国家十五五规划纲要、产业政策、区域发展战略，明确国企在科技攻关、产业链补链强链、民生保障等领域的核心任务，将政治要求转化为战略坐标系。如果在新能源产业，则围绕双碳目标，分析全球能源格局变化与国内技术路线演进，找准国企在绿电供应储能技术等领域的布局方向。
技术扫描：跟踪数字技术、生物技术、新材料等前沿趋势，建立技术-业务映射模型。如通过看技术趋势，识别国企在工业互联网、智能制造中的技术短板，制定技术引进-自主研发-场景应用的三步走策略，破解技术适配困境。
生态研判：分析产业链上下游、国内外市场竞争态势，构建产业生态图谱。如果在高端装备制造领域，则整合供应商、科研机构、下游客户资源，打造产学研用协同创新生态，提升产业链话语权。
（二）商业计划：以价值创造重构业务逻辑
业务战略升级：通过第一轮战略共识营，聚焦新业务孵化与传统业务升级。对传统产业（如煤炭、钢铁），推动绿色化、智能化改造，提升产品附加值；对新兴产业（如人工智能、氢能），成立战略专班，探索技术商业化路径，破解新兴产业布局滞后难题。
职能系统优化：围绕战略落地，强化财务、人力、风控等职能的战略支撑力。建立社会责任量化体系，量化就业吸纳、民生服务等社会效益，破解考核冲突；在国际化经营中，优化风险预警-资源整合-本地适配的职能流程，提升全球市场响应能力。
（三）顶层设计：以三个定位锚定方向、进行顶层设计
功能定位：即作为国有企业，在科技创新、产业控制和安全支撑等方面的定位，这一定位是绝大多数国企要考虑的首要问题。
市场化定位：对于商业类企业或具有商业类业务的企业，需要考虑自己在特定行业、领域商业竞争环境中的地位。
竞争力定位：对标一流，在企业的综合竞争能力方面，在全球或国内应当努力达到何种地位。
这三个定位廓清了，企业战略的“标”也就定准了，即可开启后续设计环节，致广大而尽精微。
（四）组织保障：以能力升级激活战略执行
对于国有企业来说，战略实施的实现在相当大的程度上依赖于组织的保驾护航，具体开展包括但不限于如下两方面：
管控模式再造：基于战略需求，优化总部-二级单位-基层的组织架构。对战略型业务（如科技创新），采用事业部制+项目制，提升决策效率；对运营型业务（如基础设施），强化流程化、标准化管理，降低运营成本。
能力体系建设：围绕战略落地，打造技术研发、资源整合、风险防控等核心能力。通过人才盘点-能力建模-培养计划，解决复合型人才短缺问题；联合高校、科研机构成立创新联合体，建立产学研用深度合作机制，破解技术创新与业务场景脱节难题。
（五）战略解码：以动态管理确保战略落地
战略解码，侧重于近期、特别是“十五五”开局之年的工作计划设计与安排。在此版块主要实施的工作内容包括：
目标分解与执行：通过年度战略分解与战略地图管理，将顶层战略转化为可量化、可考核的任务清单。如在双碳目标下，则制定碳排放强度下降率绿色技术研发投入占比等指标，纳入绩效考核体系，破解战略传导脱节。
复盘与迭代：建立复盘机制与动态战略管理机制，定期评估战略执行效果，根据内外部环境变化（如技术突破、政策调整）及时优化。在国际贸易摩擦加剧时，动态调整国际化布局，从全球扩张转向区域深耕+技术输出，提升经济韧性。
……

三、结语：国企十五五规划的时代价值
国企十五五规划的本质，是在政治使命与市场规律国家战略与企业发展技术变革与能力升级的多维平衡中，构建战略引领、创新驱动、生态共荣的发展范式。通过五段论模型的系统应用，国企不仅能破解当前的核心矛盾，更能在世界一流企业建设中，塑造中国特色现代企业制度的标杆，为国家现代化进程提供国企方案与国企智慧。未来，随着规划的落地实施，国企将以硬核实力支撑国家战略，以创新活力激活市场动能，以责任担当赋能社会发展，在新时代的浪潮中书写国之重器的新篇章。