一、国资国企“十五五”规划的指导思想
汉哲认为，国资国企“十五五”规划应遵循的指导思想包括：
（一）坚持履行功能使命与推进市场化改革的结合：一方面，在当前复杂的环境下，国资国企首先要履行自身的功能与使命，另一方面，也要着力提升自身在市场中的综合竞争能力。
（二）坚持对标世界一流与本土实践落地的结合：一方面，要通过对标世界一流确立高的起点和目标，另一方面，也要认真扎实研究业务，确保规划可落地、可执行。
（三）坚持提升传统生产力与发展新质生产力的结合：一方面，要确保传统业务稳健发展，为社会提供创造财富、提供就业机会，做好四稳的排头兵；另一方面，也要积极探索本企业、本行业的新技术、新科技，致力于新质生产力的培育和发展。
（四）坚持规划目标确定与体制机制改革的结合：一方面，要深入开展业务的研究与经营目标的规划；一方面，要关注体制机制改革与现代企业制度建设，通过体制机制创新保障战略实现。
（五）坚持高质量发展与规模化发展的结合：一方面，要坚持发展的高质量、高标准；一方面，要关注自身在行业、市场中的地位提升，通过规模化发展降低运营成本、实现更大规模的科技创新投入，进而提升自身的行业影响力与竞争实力。
（六）坚持稳健安全发展与寻求创新突破的结合：一方面，要贯彻风险合规理念，全力守住经营安全的底线；另一方面，对于战新产业、未来产业发展，又要保持一定的宽容度与容错机制，积极支持和参与创新与技术突破。
二、国企“十五五”规划五段论：HSP-155
汉哲咨询基于千余家国企服务经验，提出适配国资国企的“十五五”战略规划五段论模型（HSP-155），通过“内外部分析-商业计划-顶层设计-组织保障-战略解码”五阶段，实现从战略洞察到执行落地的全流程管理。该模型融合设计学派、定位学派等方法论优势，嵌入“三个定位”（功能定位、市场化定位、竞争力定位）等国企特色模块，形成兼具理论高度与落地性的战略体系。

（一）S1：内外部分析——国企八看构建战略认知坐标系
区别于传统PEST分析，HSP-155提出国企八看框架：看宏观需研判全球经济格局与国内大循环趋势，聚焦GDP增速、产业政策等变量；看政策侧重国企改革三年行动方案、双碳目标等政策落地路径；看技术趋势需穿透AI、量子计算等技术表象，挖掘业务场景应用潜力；看业务生态需绘制产业链图谱，识别供应链短板与协同机会。
看需求与看业务场景针对商业类国企，通过市场调研验证新业务可行性；看标杆/同业/对手对接对标世界一流专项，明确研发投入强度、国际化指数等差距；看自身资源能力需开展SWOT分析，梳理核心技术、资质牌照等战略资产。该阶段配套第一轮战略共识营，通过高管研讨将分析成果转化为战略命题，如传统业务数字化转型、新兴产业生态构建等核心议题。
（二）S2：商业计划研磨——从业务逻辑到落地路径的论证
针对“十五五”复杂业务变革，HSP-155强调商业计划（BP）的前置研究，组建“分管领导+业务骨干+战略专家”专项小组，采用“走出去调研+请进来研讨”方式。传统业务BP侧重提质增效，通过作业成本法分析成本优化空间；创新业务BP需验证技术成熟度、市场接受度等商业要素，明确投资回报周期。
职能部门BP需与业务计划耦合，财务部门设计专项融资工具匹配项目周期，人力资源部门规划专业人才特区。第二轮战略共识营聚焦BP评审，通过跨部门质询优化业务路径，避免战略资源错配。
（三）S3：顶层设计——“三个定位”引领战略架构搭建
顶层设计以“三个定位”为核心：功能定位明确国企在国家战略中的角色，如国家能源安全保障主体；市场化定位界定行业竞争地位，如全球高端装备制造商TOP10；竞争力定位对标一流能力，如研发投入强度超行业均值2个百分点。
愿景目标体系需包含财务指标（一利五率）、业务指标（新业务占比）、标志性成果（科创板上市）三类，按“基础夯实期-突破发展期”划分阶段目标。商业模式创新需构建业务协同体系，如风光储氢一体化实现能源业务现金流互补；战略路径提炼8-10项关键任务，明确责任主体与里程碑节点。第三轮战略共识营评审顶层设计方案，确保战略方向与执行可行性统一。
（四）S4：组织保障——战略落地的能力与机制再造
战略落地保障需破解战略-组织脱节问题：任务分解将长期目标转化为年度KPI，如卡脖子技术攻关细化为2026年突破3项核心材料；管控模式再造根据业务特性采用“战略+财务”或“运营+战略”等差异化管控，提升子公司活力；组织能力规划需开展现状-目标差距分析，通过“校企联合培养+海外引进”等渠道填补人才缺口；体制机制创新激活改革红利，如混改业务引入跟投机制，核心团队持股不低于5%。
（五）S5：战略解码——从规划文本到年度执行的转化
战略解码聚焦“十五五”开局年执行落地：战略地图管理将顶层目标分解为财务、客户、内部运营等维度可量化指标；业绩计分卡实现责任下沉，高管业绩合同中战略指标权重不低于30%；必赢战役采取挂牌督战机制，由董事长牵头专项指挥部推进重点任务；动态管理机制建立季度战略审视制度，当行业政策调整超过3项或技术路线颠覆性变革时，触发规划修订流程，体现敏捷战略思维。
三、HSP-155模型的创新价值与实施要点
HSP-155模型通过五大创新解决国企规划痛点：融合多种战略方法避免方法论局限；嵌入国企特色模块确保政治属性；支持自下而上业务论证提升落地性；三次共识营实现全员战略参与；强调规划-执行一体化避免两张皮现象。
实施过程中需把握：内外部分析阶段八看需数据化支撑，避免主观判断；商业计划研磨需穿透业务表象，验证底层逻辑；顶层设计需平衡“三个定位”，避免目标冲突；组织保障需与国企改革三年行动方案衔接；战略解码需建立“月跟踪-季复盘-年调整”的动态机制。该模型不仅是规划工具，更是推动国企治理能力现代化的系统方法论，助力在“十五五”期间实现从规模扩张到价值创造的战略转型。