十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，中共中央、国务院及有关部门相继出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》等文件，为国有企业改革提供了战略规划和具体指导。“1+N”国企改革政策体系基本形成之后，国务院国资委进一步明确了国企“十项改革试点”的内容：落实董事会职权、市场化选聘经营管理者、推行职业经理人制度、企业薪酬分配差异化、国有资本投资运营公司试点、中央企业兼并重组、部分重要领域混合所有制改革、混合所有制企业员工持股、国有企业信息公开、剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，而最大的亮点是混改和员工持股。国企改革背景下，公司股权激励制度作为最重要的长期激励机制越来越受到重视。
一、国有企业股权激励的特点
股权激励是一种激励企业职员的制度安排，相对于其他激励方式，股权激励有以下显著特点：
1．股权激励是对人的价值的激励
现代企业的竞争已经逐渐变为人才之间的竞争，尤其是核心人才之间的竞争。这类人才的价值激励通过一般的薪资、奖金难以满足，最直接有效的办法就是对他们进行股权激励，将对他们的激励同企业的持续增值紧密联系起来，通过企业的持续增值来激励核心人才为企业发展做出贡献。
2．在股权激励的实施过程中，激励与约束并存
股权激励的激励逻辑为：提供股权激励——被激励人努力工作——实现公司目标——企业估价上升——被激励人行权获益。如其不努力工作使估价下跌，则职工利益受损，无形中约束了被激励人。激励机制体理了相对于劳动和资本来讲更为稀缺的人力资源的价值。约束机制通过使被激励人和公司的利益趋同，避免员工的短期行为来实现公司目标。
3．股权激励的实施结果带有不确定性
行权是面向未来时间段的，有延后支付的性质。未来是不确定的。只有经过不断努力，股票市价上涨后，受益人才能获得收益。因此收益与风险并存，得与失不确定。
二、国有企业股权激励的作用
1．建立企业的利益共同体
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
2．激励作用
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力，经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚。这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。用股权这个组带将被激励者的利益与公司的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、自觉地按照实现公司既定目标的要求，为了实现公司利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度地降低监督成本。
3．约束管理者短视行为
传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中于短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上导致了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。
此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，而且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
4．稳定员工、留住人才、吸引人才
实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励有利于企业留住人オ、稳定人才、吸弓引人才。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，使其不能轻言“去留”，特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。
5．完善治理结构
治理结构的问题往往表现为两种形式，一是在所有权与经营权分离的情况下，由于利益取向不一致或者信息不对称，一且产生经营层道德风险或者逆向选择，那么会给股东和企业带来实质伤害；另一种是在企业经营决策过程中，因为治理结构中的决策机构如果并不能吸纳优秀的专业人士，则不能形成良好的决策。股权激励一定程度上能解决治理结构中的以上两个问题，部分公司选择股权激励的目的意在完善公司的治理结构。
6．解决历史与转型问题
很多企业发展到一定程度，会遇到很多困境，如传统市场的饱和、人员队伍的老化、新市场未开发、新领域不懂，等等。企业需要改革和转型，就必然要在经营管理层面展开一系列变革。面另一方面，很多老员工一起经历了企业的成长阶段，有过功劳，但时间精力、知识储备等方面又不能适应新的形势要求，往往很多还占据着要职，对企业决策和企业文化变革造成影响。此时运用股权激励使老员工获得足够的财富退居后线不失为一种方法。同时对于引进的新人员、新技术，由于历史接触时间较短，其考核维度短时间内不能很好地建立，股权激励就成了一种快捷和有效的手段。
但股权激励也可能产生管理层操纵股价、瞒报信息，决策趋于冒险，公司员工收入悬殊等负面作用，故要发挥股权激励的作用需注意股权激励使用的对象与环境，以及股权激励是否与其他激励手段配合使用等。
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