1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S・卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿(David P. Norton)，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法，此后平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。
一、平衡计分卡的考核维度
平衡计分卡模板是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。
(1)财务维度
围绕着如何满足股东和投资者、实现股东价值的最大化而设定的财务类绩效指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。
(2)客户维度
围绕着顾客或者利益相关者、实现顾客满意的市场类指标。如时间质量、性能和服务、成本等。
(3)内部营运维度
围绕着企业内部营运、创造自身优势的营运类指标，这类指标关注的是哪些方面拥有争优势，如何更加完善企业机能。
(4)学习发展维度
围绕组织学习与创新、提升长远能力的支持类指标，如人才梯队、信息系统与企业文化建设等。
平衡计分卡理论认为财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，各个指标是彼此相互制衡、相互作用。
二、平衡计分卡体系成长三阶段
第一发展阶段：平衡计分卡
就是四个维度的考量与运用。
第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图
该阶段平衡计分卡体系运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。《战略地图》是公司战略描述的一个集成平台；《平衡计分卡》则是对《战略地图》深入进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3~5年)单独战略行动计划表(名称)所构成；而《战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。
第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
平衡计分卡体系这一阶段强调的是如何有效地执行战略。执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制制度、组织架构与文化导向。
从平衡计分卡三大发展历程我们不难看出，平衡计分卡不仅仅是单一的业绩评价工具，它也是战略规划、管理的工具。
三、平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡体系通过《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》来规划描述战略，要求战略规划人员按照图、卡、表提供战略分析思路进行战略关键问题的思考，所以原本复杂的战略规划过程变的简单有效；其次，当企业通过图、卡、表来演绎自己的战略时，《战略地图》起到了提纲、目录的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效；而当沟通需要涉及每一个战略主题的深度目标与行动计划时，《平衡计分卡》《战略行动计划表》又能有效地协助展开战略沟通。正是平衡计分卡体系的图、卡、表拥有集成与直观的特点，才使得企业内部战略的沟通变得顺畅；再次，平衡计分卡强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，能够确保企业通过清晰的战略管控流程与组织体系监督战略执行，及时根据竟争状况的变化，做出相应调整，使战略管控变得适时、动态。
平衡记分卡不可避免地也存在一些缺点。例如，在实施方面有一定难度，平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；在指标体系的建立方面有一定难度，表现在非财务指标的采集和量化问题，指标数量较多的问题。
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