一、客户介绍
该公司成立于2014年12月，是民航二所下属的科技型企业，现有员工558人。公司产品覆盖航站区运行与安全管理、飞行区运行与安全管理、陆侧交通与安全管理、机场综合管理、行业支撑服务等五大领域。涵盖设计、集成、产品等业务。
组织框架:
二、项目需求
1.战略与业务发展方面：
（1）公司当前的战略发展与民航产业整体发展环境的匹配性和针对性还不强；
（2）自身的核心竞争力需要得到进一步巩固，虽然前期公司已立项了部分科研项目，但整体的科技创新缺少足够的投入；
（3）目前公司已经涉足国际业务，但整体的国际市场地位还有很大的提升空间；
（4）公司已经确定了中短期上市的战略目标，但是中长期战略定位和发展导向需进一步明确；
（5）公司已开始重视战略管理，但是战略管理架构体系未完全搭建；
（6）成立新公司之后各产业单位的自身定位没有完全明晰，多业务自然发展未形成协同机制，产业发展偏科；
（7）集团化改革尚未真正完成，总部管理能力和专业能力的发展相对滞后，集团化的制度体系尚未健全，集团化的协同效益、放大效应、管理效应没能充分发挥；
（8）缺少高端人才作为发展的支撑，人才结构有待进一步优化等问题。
2.组织管控制度流程方面
（1）公司拥有相对清晰法人治理结构，但随着内部组织架构的变革以及国有企业全面深化改革的要求，公司整个公司治理体系还存在薄弱环节；
（2）公司具有一定的管控基础，但是整体的管控模式定位不够清晰，总部及下属单位功能定位不准确；
（3）公司对关键管控事项进行了梳理，但是精细化程度不足，横向管理界面不清晰，纵向权限分配体系不明确；
（4）公司刚刚完成组织架构的调整，组织建设和融合还不是十分充分；
（5）部分部门之间的职责界面存在交叉、悬空、重复的情况，一些关键管理职能存在弱化、缺失、错位的情况；
（6）各部门岗位体系建设需要进一步的推进，内部基本管理单元的划分和定位需要进一步明确；
（7）未进行系统的工作分析、任职能力资格标准和岗位说明书缺失；
（8）公司总体的制度流程框架建设系统性、科学性、分类性有待进一步强化；
（9）公司制度流程管理缺少必要的程序和组织保障，制度调整缺少动态的评估机制；
（10）公司总体流程与制度执行的有效性有待进一步提升。
3.人力资源管理方面
（1）人力资源管理的各项职能发挥存在弱化现象，缺乏以公司战略为导向，以业务发展为目的人力资源统一分析与规划，需求与人才供给匹配度较低，高端人才引进困难比较大，形成与战略衔接性、与业务相关性、与员工成长性高度相关的培训体系还有一段距离；
（2）公司的绩效考核体系有一定基础，但是未系统性规划，缺乏与战略实现相关的绩效指标分解，未进行分层分类考核；
（3）薪酬的激励作用的体现并不十分明显，薪酬导向、付薪理念、薪酬结构、薪酬体系、薪酬调整等各方面不能充分与现代薪酬管理理念衔接。
三、解决方案（整体解决思路-八项举措）
1.充分研究国家政策与民航规划，以市场为导向、以自身资源能力优势为基础搭建符合民航电子现状的市场化业务体系。
2.加快推进民航电子集团化进程，各业务板块加快自身发展，并形成协同效应、增强公司整体实力。
3.在充分分析内外部环境、各业务发展趋势基础之上，形成适用于民航电子现状的战略规划，引领公司有目标、有计划的发展。
4.进行公司各项职能梳理和价值链研究，确定最有战略保障性的组织架构。
5.科学划分管控层级，确定各级职能定位和管控线条，配备相应的权责基础，将职能实现落到实处。
6.依照以上各项规划，重新梳理关键制度流程，完善公司制度流程的建设、管理、监管、落地执行等环节。
7.抓好以战略实现为目标的人力资源规划工作，优化薪酬机制、考核机制，健全员工培养与发展体系等工作。
8.重新梳理公司市场体系、包括职能定位、组织保障、流程制度、激励机制。
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