一、客户介绍
2008年3月，经自治区区人民政府批复同意设立该投资公司，授权自治区财政厅履行出资人职责。同年10月，投资公司正式挂牌，初始注册资本6亿元，公司先后以未分配利润和政府专项投资转增注册资本，使注册资本达到30亿元；2014年8月，投资公司划归区人民政府直属管理。投资公司设有党群工作部、办公室、金融投资部、产业投资部、财务管理部、人力资源部、基础建设投资部、公司管理部等八个部（室），经营范围主要涵盖金融投资、产业投资和基础设施投融资。 截至2018年底，投资公司长期股权投资约62亿元，涉及银行、信托、航空、医药、水资源、消费品、建材、商贸、能源、酒店、旅游等领域；资本市场投资约29亿元，主要包括定向增发、基金、信托等产品。
二、项目需求/主要问题
通过系统分析投资公司面临的机遇和威胁，全面梳理分析投资业务发展概况、取得成绩及存在问题、当前的优势和劣势，与外部同类型优秀投资集团进行对标寻找差距，充分借鉴标杆企业的实践经验，以客观现实为基础，强调资源的合理配置与高效利用，基于科学的战略分析方法和工具，对投资公司“十四五”期间的战略发展规划进行系统科学编制。
目前公司主要存在的问题包括：
1、投资公司当前业务虽然覆盖金融多个细分领域，初步具备了投资集团格局，但缺乏具有质量的核心业务。银行、保险、信托、金融租赁等业务持股比例不高，对公司业务发展贡献力不强；小贷、担保等业务在区内发展空间有限，业务竞争力不强，缺乏规模效应；金融投资业务整体收益水平不高，公司业务发展质量需要进一步提升。
2、投资公司虽然已开展多年金融投资业务，但并未建立系统的金融投资体系。投资理念不明确、投资策略不清晰，没有建立高效的投研和风控机制，金融投资价值波动巨大，投资收益率不稳定，受外部环境影响较多，部分固收类项目及债券投资存在严重的违约风险，对公司业务发展形成阻碍。
3、在发展过程中，投资公司的资产杠杆率远低于同业，大多投资都是依赖自有资金，未能合理利用杠杆及放大投资效应。同时投资公司整体收入、利润规模偏低，占公司资本额比例偏低，远低于国内其他投资集团，整体盈利能力有待提升。
4、投资公司产业投资业务中有较多是承接政府下达的投资任务，是完成政治使命、履行国企职能的投资业务，被动投资情况突出。同时大量投资业务均是参股形式，且参股比例偏低，无法实施有效的投后管理，增加了一定的投资风险。
5、投资公司业务以高度专业化的投资业务为主，市场化程度较高，但在用人机制、激励机制等方面尚未与市场全面接轨，在员工薪酬方面存在一定的大锅饭现象，绩效薪酬比例不合理，未能与公司业务高度市场化、人才高端化的特点结合，激励手段与水平需要进行优化。
6、投资公司业务运作资金庞大，需要众多专业化的投研、风控、财务、运营等高端人才，但目前的人员专业化程度和数量与公司运作的资金规模并不匹配，不利于公司投资业务的发展壮大，专业人才、关键人才储备不足，有待进一步培养和引进，以期建立高效的人才团队。
三、解决方案
（一）基础调研阶段：内部调研与外部资料研究
1、访谈调研
1）首先明确访谈调研计划、调研对象、调研内容、调研目的与期望；
2）采取独立面谈形式，配以相应的访谈提纲，以辅助访谈的顺利实施，访谈提纲应在访谈前提供给被访者参阅，便于被访者准备；
3）访谈过程中，咨询项目组会安排主访人员和记录人员，咨询项目组主访人员会根据访谈人员实际情况进行调配；
4）进行访谈会议进行整理及核心要点提炼。
2、内部资料研究
1）首先编制资料清单，提交客户方，预留一周左右时间进行内部资料收集；
2）资料收集工作为多轮采集工作，第一轮资料收集以初次提交的资料清单为准；
3）基于客户方提交资料，进行内部资料研究与分析，对客户方内部各项资源能力、核心竞争力、内部有劣势进行分析诊断；
4）在访谈调研的基础上，基于内部资料研究与分析，出具企业发展内部诊断与分析报告。
3、外部资料研究
1）基于访谈调研与内部资料研究，明确外部资料研究的行业范围、竞争对手情况、外部最佳实践等关键内容；
2）通过PEST模型对企业当前所面临的外部机会与威胁进行分析，通过波特五力模型、行业吸引力矩阵等模型对企业所处行业的竞争结构、发展趋势、行业壁垒、行业集中度、行业关键成功因素等方面进行分析；
3）对行业内典型企业进行研究分析，重点聚焦企业概况、发展历程、业务组合及布局、内部管理及运营、发展举措等方面；
4）基于以上研究，输出企业外部环境分析研究方案。
（二）关键命题研讨及规划编制阶段：战略核心命题研讨及总体规划方案编制
1、战略核心命题研讨
1）基于基础调研阶段相关研究与分析，编制企业发展关键命题研讨方案；
2）组织企业中层以上人员参与企业发展关键命题研讨，组织开展2-3次；
3）结合多轮研讨情况，进行关键命题的调整及确定。
2、总体规划方案编制
在明确企业发展关键命题的基础上，完成企业发展总体战略发展规划方案的编制。
（三）战略实施与控制：战略核心命题研讨及总体规划方案编制
1、基于总体战略规划方案的基础上，对总体战略的各细分业务战略规划进行编制，明确业务发展目标及实现路径；
2、基于总体战略规划方案的基础上，采用平衡计分卡模型，通过财务、运营、客户、学习与成长四个维度进行战略分解，明确年度关键经营目标、绩效指标、重点工作任务。
3、建立战略计划、战略执行、战略评估、战略反馈四个环节的动态的控制体系。
四、实施效果
1、编制了企业中长期战略发展规划，明确了企业发展的顶层设计；
2、明确了企业发展的使命、愿景、指导思想、发展原则、商业模式；
3、明确了企业各业务发展路径及策略；
4、建立了战略动态管理体系；
5、优化了战略管理职能，提升了战略管理能力。
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