一、华为的组织发展
华为的快速发展，得益于华为在经营系统上的不断架构与变革，战略、人才、财经、流程、市场、研发、供应链...经营的每一个环节都做到深入细节，融入血液。华为以客户为中心，内部进行了多项以项目开展的管理提升，综合了流程、组织架构以及管理模式的诸多变革，甚至是管理思想的变革。本篇以华为的组织架构为主体，就其公司整体的组织架构演变以及专业组织的建设对其进行梳理总结，本文作为上篇，侧重公司整体架构的相关说明。
二、成立初期直线职能式组织形态
华为在上个世纪成立之初，与一般的工业企业无异，组织架构采取的是直线职能式，即自上至下的管理模式。
这一模式的特点：
优势：组织简明迅捷，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务；组织内部贯彻领导战略思想，执行力强。
劣势：管理幅度增大时，管理难度增加；对管理者依赖性强，组织的主观能动性削弱，部门协同作战能力降低。
三、事业部制的逐渐演变
1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终演变成为后来的地区公司。
关于华为的组织架构的表述，事业部、职能部门，以及事业部与地区公司关系的表述，在华为的基本法中可以找到相关的规定：
《华为基本法》第44条就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
《华为基本法》第45条提出了管理部门的构建原则：即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理、研究、认证、生产、市场、财政、人力和信息资源等，是公司公共资源。
《华为基本法》第46条提出了事业部建立的原则：即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，或按工艺过程建立服务型的事业部。
《华为基本法》第47条提出了地区公司的划分原则：地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司方式进行。
这一模式下，市场与区域，市场与研发，通过经营核算方式强化关系的建立：
把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、考核、激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式核算、考核、激励。
通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这一模式的特点：
优势：在地区、不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标，地区部和事业部协同作战，有效达成目标。
劣势：按研产销划开以后，割裂客户资源及研发的技术体系，削弱华为优势，可能无法为客户提供全面解决方案。
四、平台型组织的建设
直到2011年，在其新组织结构中，分立了企业业务、终端业务和其他业务（能源业务，芯片业务等）。
研究开发的调整：将研究与开发在组织上划开：开发归于各BG，仍采用产品线的组织方式；研究专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和未来不确定性的探索性研究。
支撑平台部门的调整：服务、供应链、华为机器、华为内服（含基建）。华为内部的行政服务全部外包，华为内服只对其进行管理。供应链是支撑三大BG的——终端、企业业务和运营商的供应链。主要的物流操作汇集于此，物流发展前景可观。支撑平台，也具有扩张性，但华为对服务的扩张进行控制，这也使得华为发展比较稳健。
投资管理的调整：所有的子公司集中由投资管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
这一模式的特点：
优势：灵活性强，客户响应速度加快，业务增速快；研发部分分拆，BG研发以客户为中心，针对性强；支撑平台整合平台资源，加强内部控制，保证发展稳定性
劣势：核心业务扩张，导致边界越来越模糊，资源被分散。每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，如供应链、物流体系。市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。企业BG在能力还未建立起来的时候快速扩张，导致严重亏损。各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。
五、平台型组织基础上的补充调整
为了解决此间平台组织建设存在的部分问题或不足，华为在2014年组织再次进行了调整。
研究开发的调整：研发重新归并在一个大平台上，市场重新统一在一个平台，重新确立了基于功能划分的大平台运作的组织体系。将运营商BG和企业BG下的研发重归于产品与解决方案体系下：回到了大平台下的产品线组织模式上。
市场/区域的调整：在市场体系中重新确立区域作为主维度：在区域主维度下有客户维度，有产品维度，所有的BG的销售组织的管理由区域销售组织承接，BG主要是控制商务，进行marketing运作（企业BG还包括渠道运作）；市场规模低于5亿美元的，都归在区域的主维度下，设立终端的销售部门，由区域销售平台来承接、分管。原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致了区域市场的内部冲突增大，每一个销售组织都有各自的人员配置、激励方案、考核方案和办公条件，差别明显，越在市场一线，矛盾越大。
这一模式的特点：经过此番调整，市场规模较小的产品销售由区域销售平台承接、分管的方式，是一种演进式的稳健组织变革方式。解决产品线之间的重复开发问题，凸现技术共享优势，可以同时面向多个行业来组合产品的解决方案。
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