“除了妻儿，一切都要变”——李健熙
引言：
第一次听到意志如此坚决的声音，似乎已经是十几年前，大学期间，被推荐的一档余先生的课程（彼时热门的管理培训课程）。课间，余先生似乎是带着提问、亦或是坚定的、最后肯定是深沉的口吻，讲出了这句话，所以至今，看到这句话，回声犹然在耳。
彼时，在那个还不懂经营管理为何物的年纪，似乎并没有被这句话所震动。但是现在回想起来，这背后实在不止一个“难”字可以言尽。笔者也不曾想过自己有一天也会在从事咨询的道路上，能够有幸接触到三星，并且与三星的工作人员，探讨其内部的某些管理问题。
上个月，惊闻一代掌门辞世，历史的回声又一次响起，那段决定了三星今日霸主地位的历史抉择，再次从尘封的记忆中醒来。
一、今日三星
提到三星，被更多人所熟知的也许是“手机”，毕竟三星手机，早在八到十年前，还是继诺基亚、摩托罗拉之后，与苹果手机处于同一时代的智能机，随着后来小米、华为的相继诞生，近年来，三星手机在华业务受到了很大的冲击。
得益于三星在核心零部件上的竞争力，即便三星手机势弱，但在手机供应链中依然具有明显优势的地位。最近的拆机数据显示，在新款iPhone12零部件占比中，韩国供货占比达27.3%，其次是美国25.6，再次是日本13.2%。其中高价位零部件主要由韩国企业供应，除了SK海力士提供了单价12.8美元的DRAM，三星电子和三星显示器分别提供19.2美元的闪存和70美元的OLED面板。
除了制造手机，提供手机零部件之外，三星作为综合性产业集团，业务覆盖了生活的方方面面。一位首尔居民可能会出生在三星医疗中心，然后被父母带回一套由三星房地产部门开发的房子。她的婴儿床可能是进口的，但运送时使用的集装箱却有可能是三星重工生产的。当她慢慢长大，可能会看到三星人寿保险的广告，而这则广告有可能是由第一企划(Cheil Worldwide)制作的——这是三星旗下的一家广告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，这个牌子源于三星纺织部门。当亲朋好友来访时，他们可能会住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免税店购物，这一切统统归三星所有。
三星重工是世界上最大的造船企业，它是三星集团核心子公司，该公司主要业务涉及船舶，海上漂浮物，门式起重机，船舶数字设备，以及其他建筑和工程，三星重工在中国宁波和荣成拥有船舶分段制造工厂。
三星化工还联手了道达尔、BP等公司，成立了三星道达尔、三星BP等公司，与三星自己的三星精密化工、三星石油化工等，共同组成了三星化工帝国。
其他，还有三星TECHWIN，从安防监控，再到坦克火炮，还有航空服务。以及三星生命，从事保险、贷款、投资信托证券、养老金等综合金融服务。
在2019年最新的亚洲最值钱公司的排名中，三星是唯一一家上榜的韩国企业，市值达到了3200亿美元，核计人民币2.13万亿，排名亚洲第三。仅三星集团一家公司就占据了韩国20%的GDP。在2020年《财富》世界500强排行榜中，三星旗下三星电子排名19，其营收1977.046亿美元，利润184.533亿美元。
二、继承者李健熙与三星变革发展
三星能够站在今天的位置，积累下如此之大的家业，还要从继承人的独特经历以及管理思想说起。
三星第一代创始人李秉喆，就非常有进取心，在李健熙小学时期1952年即被送往日本留学，直到1965年毕业于早稻田大学。在日本，李健熙看到了日本战后的快速复苏，既有羡慕、又有自卑，更有想要超越的意志。这也是此后“索尼”被锁定为三星超越对象的缘由之一。
李健熙留学归国，进入到三星下属企业任职。转机发生在1974年，彼时三星电子刚刚成立五年，在三星电子内部，因为半导体引发了争论，争论产生的原因是因为李健熙提议“收购韩国半导体"。三星电子的董事们则认为这很荒唐。当时的三星电子甚至都不能制造一台完整的电视机,只停留在从日本买来零部件组装生产的水平,知道半导体是什么的人更是少之又少。三星电管、三星电机等电子相关的三星关联公司都举步维艰,董事们的这种反应也是理所当然。
李秉喆似乎也认为时机未到，推迟了对这个建议的决定。但是李健熙并未放弃这一念头，直到十年之后，用个人资产实现了半导体业务的收购，这为三星构建未来的核心竞争力，奠定了基础。
1987年12月，三星集团第二代掌门人李健熙正式接任会长一职。在1988年三星50年庆典上，李健熙宣布集团开始“二次创业”，要把三星发展成为世界一流企业。他强调：如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的、比别人落后在什么地方，就无法在这个激烈竞争的时代生存。“二次创业”也是“新经营”变革的前奏。
虽然，这一理念被李健熙在上任之后即发布，但是落地效果并不好，甚至五年的时间里几乎没有变化。毕竟三星已经走过了五十年的发展历程，而且的确从国内来看已经首屈一指。五十年间形成的企业结构很牢固，以至于三星人无法从‘三星第一’的固定思维中摆脱出来。
1993年随着《法兰克福宣言》的提出，三星才真正走向了“新经营”变革之路。
1993年2月，李健熙带领各分公司的社长在美国洛杉矶的大百货商店考察，一起目睹三星的产品在国外的境遇。索尼产品摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回样品，与随行一起拆开仔细研究，结果发现：三星产品体积大、零部件多；相比之下，索尼产品体积小、零部件少、成本更低。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。
1993年的2月到8月，李健熙带领三星的众多高管在洛杉矶、东京、法兰克福、伦敦、大阪等地召开了大规模的马拉松会议。平均每天会议时间8小时以上，很多时候长达16小时。而会议的顶点是在6月的法兰克福。电子设计顾问福田向李健熙提交了一份报告书，详细列举了三星存在的问题，同时李健熙通过录像看到生产线上的职工发现开关部分不符合规格的洗衣机盖后，直接在旁边拿出小刀削掉2mm，并再次组装的画面。这让他意识到三星的问题不仅仅是产品质量差的问题，更根本的是对这种行为麻木不仁的态度。
李健熙在法兰克福召集全公司管理层召开四次会议，进行了为期68 天的检讨会。李健熙这次演讲被整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》，以下是宣言的核心内容：
企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；
企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；
确立三星新的战略目标——成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；
彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；
重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。
从现在开始，除了老婆孩子，一切都要变！
——三星《法兰克福宣言》主要内容
经过一年的改革促动，三星自此走向了改革之路，经过后来多年的变革，也实践了诸多的管理举措，使得三星成就了后来十年的辉煌。
“三星新经营”运动推行四年后，1997年金融风暴席卷亚洲，大批韩国企业破产。1998年7月，三星电子在亚洲金融危机中赤字超过1700亿韩元，但在1999年，却实现了3.17万亿韩元纯收入的逆转。“三星新经营”运动，让三星从一个廉价电视和微波炉制造商，步入了品质取胜的良性发展轨道。
经此一役，三星内部树立危机意识，提前规划和准备成为三星的一个管理习惯。此后，三星进一步加大了对未来科技的投入，以及产品品质的提升。至2008年，金融危机爆发，三星因提前转型，结合业务重组，成功度过了危机。
2010年的5月份，李健熙又提出，2020年前在新产业投资23.3兆韩元。按照计划，这块大蛋糕将被切成5份：太阳能电池，电动车可充电电池、LED、生物制药、医疗设备，这5个未来增长引擎将带来约440亿美元的收入。
三、“新经营”改革思想与实践
“新经营”并非仅仅是宣言、口号，随之推行的是一系列改革举措：
质量管理上，从量变到质变
“所有三星人应该抛弃重产量轻质量的传统观念，真正树立起质量至上的全新理念。否则，三星公司就会像划过天际的流星那样，根本无法继续生存下去”——李健熙
烧毁问题产品，树立质量观念。在树立质量意识这件事上，优秀的企业做法总有相似之处，一如海尔张瑞敏怒砸冰箱，华为任正非举办呆滞物料颁奖大会，李健熙也在质量上搞了一次轰轰烈烈的场景教学，一把火烧了生产线上产生的残次品和用户退回的问题产品，让质量至上的观念开始在每个三星人的头脑中落地生根,并逐渐成为他们日常工作中的行动准则。
实行生产线停止制。三星将日本丰田的一种精益生产方式引入到三星制造，为了严控产品问题，一旦出现问题，整条生产线立即停止运转，直到不合格品得到报废处理。这一机制体现了一旦发现问题，生产线将会自动停止的纪律约束。
建立客户满意度管理中心。随着90年代，市场环境的变化以及“以客户为中心”经营理念开始得到企业界的广泛认同，三星成立客户满意度管理中心，负责公司整体质量战略及三星在全球范围内的客户满意度项目运作。
建立并推行优秀的质量管理方法。三星在“新经营”变革中，吸纳了优秀的质量管理方法，比如推行6σ管理，培养6σ管理人员、接受专业质量管理咨询机构的服务、将6σ与全面生产管理相结合。
研发管理上，完备的研发设计
发动设计革命。李健熙早在亚洲金融危机之前就意识到了市场环境的变化，客户需求的变化，客户需求的多样化趋势，于是发动了一场声势浩大的设计革命，不惜重金从IBM请来著名设计师，并全球范围内招揽优秀的创意人才，做到让客户在众多的产品中一眼就能认出哪些是三星的产品。
保持一定比例的研发投入。一如华为等优秀的科技制造企业，每年都会保持甚至一定比例的加大研发投入，三星也不例外，尤其是三星最具核心竞争力的三星电子，每年都会投入非常可观的研发投入，即便是在亚洲金融危机期间，不得不削减业务，裁员减薪，其研发投入却没有被削减，反而加大投入，实现从低利润低品质，向高利润高品质的跃升。
WOW计划。WOW，代表了惊叹，在三星，该计划的含义是“世界最好的”战略目标和计划，要让三星在世界高科技产品领域确立领导地位。
组织管理上，管理调整
业务整合。在1993年“新经营”变革推出的第二年，1994年三星将24个关系社改编为电子、机械、化学、金融4个核心事业群和独立事业群，强化小集团的自律经营以迅速适应市场变化。同时，在日本、中国、东南亚、美洲、欧洲相继设立海外本部，要求完全具备能与韩国本部三星相对应的实力，建立全世界的第二、第三个三星。
铁三角决策模式。1997年金融危机之后，铁三角决策模式形成。一方是李健熙，负责规划三星公司未来的发展方向；一方是结构调整部，扮演智囊的角色，负责三星公司的未来总体蓝图；一方是总裁团，扮演具体指挥者的角色，负责三星公司的实际经营，保证高层制定的战略规划能够执行到位。
人才管理上，人才策略
三星“新经营”变革之中，也是三星巩固自身国际化竞争的时期，所以在人才管理上，立足全球，吸纳全球化的优秀人才成为彼时的重要战略。
“新树种”人才，能开发出新的事业，创造市场的需求，能引领整个企业发展的人才，三星在东欧解体时果断开展人才招聘，吸引大量国际化尖端人才；
创新型人才，能够打破固有观念，提出革新观点，促进革新的人才；
国际化人才，在国际竞争中，如果不是第一名，就很难生存下来；
T型人才，T型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。
早在2002年，李健熙就提出了“一个天才能养活十万人”，就像今天腾讯的李小龙，他带领下的团队研发的微信，构筑了腾讯当下的竞争力。
企业破冰33法
三星为了确保“新经营”变革能够顺利实现，在内部创立了企业破冰33法，内容囊括了九大方面，三十三个方向的内容。
经营者：危机意识；洞察未来；主导变化
事业战略：事业的概念；抢占先机；一等战略
经营基础设施：信息化、复合化
人事组织：核心人力；能力主义；成果奖励；女性人力；活用专家；福利待遇；组织文化；人才培养；地区专家
研究开发：重视技术；确保技术；开发名牌
制造生产：最好的品质；环境安全；采购艺术化；
市场营销：市场营销；顾客满意；设计精英
全球化：国际化；本土化；三星化
企业文化：创意与挑战；正道经营；集体共同体；社会贡献
小结：“新经营”带动三星实现了改变，实现了从国际二流企业，像世界一流企业的跃迁。同时，从内部建立起了与李秉喆时代遗留下来的固有思维不同的李健熙时代的“动态思维”，时刻保持对市场和环境的敏感，保持创新发展的活力，保持对高品质的追求。这一套思想体系的建立，也推动了此后三星将近三十年的快速发展。
作者：汉哲咨询 马丽
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