一、背景
党的十八大以来，中国经济进入新常态阶段。2019年的政府工作报告公布我国的GDP增长目标下调至6%-6.5%，GDP的增长目标已经连续三年下调。面对经济的“新常态”转为低增速、利率市场化改革的加速、“金融脱媒”的推进，以及“强监管、去杠杆、紧约束”的政策环境，银行业的盈利空间也在持续缩小，因此积极主动地适应经济发展转方式和结构的要求，加快银行业自身的转型发展，既能为促进经济转型发展提供有力支持，更是银行业能够继续生存发展的关键，而2020年的新冠肺炎疫情进一步推动银行转型，这也是银行业以后发展的大势所趋。
随着互联网金融的飞速发展，新一轮信息化及科技革命的到来，代表金融科技的移动互联网、大数据、云计算、AI、区块链、物联网等也进入了快速发展阶段。同时客户的需求也在发生变化，更加定制化、便捷化、“端到端”视角的综合服务成为新的需求，因此商业银行其传统的依靠存贷差获取收益的盈利模式受到巨大挑战，管理难度加大，以规模化扩张为基本特征的传统发展模式已难以为继，市场也正倒逼着商业银行加快转型发展的新征程。
银行内部组织体系中，网点是最基础单元和渠道，由于它能够直接接触到客户，在安全性、互动及反馈速度方面上的优势依然比较突出，所以其仍然是客户比较依赖的产品购买方式，商业银行网点的传统功能定位是存款业务，以及完成各类核算任务，在此目标之下，商业银行网点从选址到产品服务及人力资源配置等，都是为顺利实现结算这个目标而进行的，在数字化经济时代，能否顺应数字化潮流并实现转型，迫切需要通过网点转型来提升自身核心竞争力，以适应社会环境的变化，营业网点迫切需要通过打造差异化竞争优势，在营运模式、绩效手段、服务模式、产品销售方式、网点人力资源配置等能力上进行突破变革，进而增加银行网点的商业价值，提高客户满意度，实现转型升级，这是国内商业银行工作任务的重中之重。
二、商业银行网点现状特征
(一) 柜面业务量减少，网点布局不合理
根据中国银行业协会的公开数据，2016年到2018年我国银行业的平均离柜率分别为84%、87.6%、88.7%，呈现出上升的趋势。另外银保监会统计数据显示，从2016年5月到2018年5月，我国银行业共关闭4591家物理网点。2019年年报最新数据显示，2019年6家国有大行的网点均有所“瘦身”，共减少网点836个，减少员工1.15万人。
在缩减网点的同时，各家银行也在紧锣密鼓的安排对网点布局进行调整。如近三年，中国工商银行北京分行累计在北京布局相对密集的区域迁移或减少网点30家，在北京大兴、通州、昌平的城市功能新区和人口聚集区优化网点布局25家。但总体来看，商业银行网点布局仍然存在 “过剩” 与“不足”并存的特点，即在城市中心区网点密集，存在过度竞争和资源浪费现象；偏远地区则网点稀疏，供给不足明显。
(二) 网点费用成本增加，营收贡献度缩水
随着经济发展物价上涨，网点的营业场所、人力配置、设备更新等费用作为商业银行最主要的成本支出也在逐年增加。另一方面，受经济形势、利率及客户金融习惯变化等多种因素影响，网点创收增速明显减慢，近三年间四大行的网点平均利润分别增长15%、7%、13%和-0.2%。网点的总体趋势为利润增速远低于成本增速，因此网点收入对银行整体盈利水平的贡献也越来越小。
(三) 网点产品和服务同质化严重
网点产品同质化主要是指商业银行在金融产品的性质、功能、目标客户群定位、发展战略等方面具有高度的相似性，产品的发展仅停留在复制和模仿的阶段，而没有具有独特竞争优势产品。虽然我国商业银行所提供的产品种类繁多，但各商业银行推出的产品功能、服务内容相差不多，同质化加剧，创新能力比较薄弱。与互联网金融公司相比较，产品与服务都不具有优势。
(四) 网点人力资源管理有待提高
在银行发展历程中，伴随着网点智能化改造以及成本控制等原因，正在逐渐减少网点及柜口总数量，前台瘦身也是一种趋势，越来越多的业务处理由机器、后台来实现，因此大部分临柜人员、管理人员甚至营销人员的工作也正在发生变化，队伍急需整合，一部分员工需要从事新的工作岗位也就面临更大的工作压力，在薪酬待遇可能缩水的情况下，网点的人力资源供需矛盾也十分明显，人员结构不合理、考核机制不健全、掣肘着银行管理及发展。
1.考核机制有待完善。国有商业银行一谈绩效考核，一般是对部门、分行或支行组织绩效进行考核，首先需要考核的是分支行的一把手，他们往往承担更多的绩效压力。组织的压力并没有有效地传递到员工个人身上，存在着“重组织，轻个人”的迹象。更有甚者某些银行根本没有针对个人的绩效考核表，基本情况是组织总体搞好了，大家都有饭吃。当然目前也有银行在进行针对个人的绩效管理，可是更多的是一种定性评价，通过综合考核打分，将员工评为SABCD等级，但效果不佳。存在组织绩效没有完成的情况下，而个人评分都很高的非正常现象。所以考核机制有待进一步完善，绩效考核可运用一些绩效工具进行层层分解，直至考核到个人。
2.人才队伍结构不合理。目前商业银行人才队伍总数量不少，但人才队伍的整体结构不合理。队伍结构整体来看，组织架构庞大，后台人员及管理人员过多，而一线直接创利人员较少；数字时代不断需要新的人才，需要的高端复合型人才较多，人才缺口大。
三、商业银行网点转型必要性分析
在互联网金融快速发展的大背景下，数字金融科技对商业银行业务的发展有着颠覆性的影响，银行的服务渠道及载体正在向数字化迁移，随着客户交易行为习惯的数字化，客户对金融产品和服务有了新需求，并且更加注重客户体验，同时银行同业和跨界之间的竞争在加剧。数字时代，商业银行网点进行转型是商业银行的必经之路。
(一) 客户群体更迭分化，差异化服务需求增加
当前，随着社会人口结构和经济发展水平的变化，银行客户的消费习惯也正在发生着翻天覆地的变化，不同类别客群的需求的差异性越发的突显。新一代的客户是伴随着互联网技术的发展而成长起来的，其在消费观念及思维方式等方面都具有超前性。他们往往更倾向于使用电脑或手机自助办理业务。然而随着我国老龄化社会的到来，老年客户需要办理的一些业务虽然简单但是需要占据大量的网点资源和时间消耗，使得原本可以高效增强客户体验的营业网点成为投诉最多的领域，网点无法深层次地发掘客户潜在需求。各网点，针对不同客户群，需要提供差异化服务。比如向着咨询服务中心和生态圈中心转化。
(二) 金融科技赋能，为网点转型提供支持
数字化时代在金融领域最为突出的表现就是科技与金融，融合程度不断加深，人工智能、大数据、云计算、区块链等技术的创新和发展，催生了新的金融生态和业务服务模式。大数据的应用创新了营销和风控模式，人工智能的发展衍生了智能客服、智能投顾等新型金融服务手段，移动互联的普及加速了金融的场景化和生态化，帮助客户随时随地享受金融服务。银行与金融科技具有天然的粘合性，特别是网点的功能形态，更易被金融科技赋能和改变。商业银行通过智能设备的投入、营销模式的转变等方式， 为网点功能形态的重塑提供支撑，从而进一步助推网点转型和发展。
四、商业银行网点转型策略分析
(一) 功能细分定位
数字化时代，尽管网点不再是银行业务办理的主要渠道，但仍是银行经营的基本单元和前沿触角，网点资源是一种重要的竞争优势，网点应重点完善营销、服务体验和客户关系管理的功能定位，充分发挥优势，塑造银行品牌形象，提升客户满意度。
1.营销功能。需要提升网点精准营销能力。以多渠道营销服务流程优化为突破点，通过建立智能营销平台，实现多渠道营销活动管理，将传统线下（网点）渠道和线上（网上银行、手机银行）电子渠道进行无缝衔接，构建“线上+线下”、“人工+电子”、“推送+互动”的数字化、精准化、立体化的营销服务体系。具体来说，可通过线下渠道对接线上平台，宣传产品信息、打造网点数字货架，将交易分流到线上，提高网点运营效率；将线下产品服务信息添加至线上平台，通过线上营销活动，将高价值客户引流至线下网点，由网点专业人员提供专业化、个性化和定制化的产品和服务，提高营销精准度，增强客户黏性，推动银行由“坐商”向“行商”转变。
2.服务体验功能。商业银行网点转型后应侧重提供线上渠道，难以实现的差异化和特色化服务。“以客户为中心”，充分发挥网点的服务体验功能。这样客户在遇到线上渠道无法解决的问题时，能够在网点获得有效帮助，如此会给客户带来良好的体验及感受。网点的服务体验功能还表现在为客户提供现实或虚拟的场景金融体验。客户在网点了解商业银行产品的同时，能够对产品的体验进行有效反馈，银行根据客户反馈可进一步设计提供有针对性、更迎合客户需求的服务及产品，此时网点成为客户与银行交流的重要渠道之一。
3.客户关系管理功能。网点通过“面对面”的方式建立的与客户相互信任与依赖的关系远远超过线上渠道，网点要充分发挥这一优势，强化其客户关系管理功能。转型过程中，网点应将更多柜面人员转岗并培养成为有专业特长的客户经理，开展客户关系的管理与维护工作。尤其是在高净值客户关系维护方面，这类客户需要更强的专业性、私密性，线上渠道是不能满足其需求的，网点通过设立专业团队共同服务这类客户，能够提升高端客户粘性，抢占新业务的市场份额。
(二) 网点总量控制及布局调整
根据内外部形势，审慎发展新设机构，严格控制机构总量。重点通过优化存量结构满足新增网点需求。根据当地城市建设规划和重点经济区城变化，对不同发展阶段、不同经营现状的分支机构，采取差异化的网点布局策略，可根据不同功能分位旗舰型、综合型、零售型和社区银行，避免“一刀切”。着力调整密度过高的老城区网点和个别老旧网点，继续提高重点区域、潜力地区和新兴市场的网点覆盖率，综合考虑区域经济环境人口导入、收入水平和发展潜力等因素，制定区城内网点布局整体优化实施方案。
(三) 网点运营建设优化
商业银行要充分利用金融科技的赋能作用，借助数字化系统和设备，提高网点的智能化水平，推动网点建设运营向轻型化、智能化转型。
1.轻型化。银行网点运营成本低，服务效能高是轻型化的特点。网点轻型化需要从网点硬件设备和人员配置两方面进行调整。
首先，加大对自动柜员机的科技投入，打造全能自动柜员机，实现网点业务“无纸化”办理，调整网点物理面积，控制成本。对于能够通过智能柜台办理的业务尽量取消在柜面进行办理，由人工智能替代，提高智能设备替代率，使客户可以直接在智能柜员机自行办理业务，无需等候。
其次，人员配置方面，轻型化网点的业务办理主要通过智能自助设备，网点工作人员的主要职责是提供人工辅助、业务咨询、产品营销和客户维护等服务。可通过引入职能机器人来履行大堂经理的职责，实现释放人员外拓营销。因而可适当减少人员数量，优化网点劳动组合，降低人力成本。
2.智能化。云计算、人工智能、大数据等智能化技术带来了第四轮技术革命，也成为商业银行网点转型的基本动力。借助大数据、生物识别等技术，对客户身份、交易信息等关键风险点进行多重审核，提升管控能力为商业银行转型提供保障。
现阶段通过为客户提供智能化服务体验、为员工提供智能化辅助支持等方面实现，智能化转型已成为本轮银行网点转型最为突出的特征。
为客户提供电子银行体验方面，建立电子银行体验区，很多客户开通网上银行后，因为对业务操作不熟悉，大额转账时还是会选择到柜面。通过设立体验区，让大堂经理引导已开通网上银行的客户，自行办理业务；对于新开通的客户，可以由大堂经理在电脑上指导其业务办理流程，方便客户今后自行办理，满足客户自助服务的体验。
为员工提供智能化辅助支持等方面，要运用大数据建模，实现客户到店后实时向客户经理弹屏营销辅助信息，为精准营销和产品推送提供支持。
五、商业银行网点转型实施保障
(一) 推动多渠道协同作业机制
现代人的生活和工作节奏快，对便捷、快速的业务办理通道需求比较高。多渠道的发展模式要求一点切入、全程响应。这在转变商业银行网点功能定位的同时，也对线上线下各渠道的联动能力提出了更高的要求。因而在网点转型过程中，还应完善连接各渠道的协同作业运转机制，实现渠道间的流程、营销和服务协同联动。
流程协同方面，可建立多渠道接入的协同作业处理流程，推动线上线下协同联动、无缝连接的交易流程，为客户提供互动性强、体验度好的交易模式。营销协同方面，通过构建线下网点深度营销、线上平台直接营销和远程客服跟进营销的协同模式进行交叉引流，提升精准营销能力。服务协同方面，构建“客户经理+智能客服+人工客服”的协同服务体系，建立客户经理与客户之间沟通桥梁，实现信息共享，发挥网点和客服中心优势，确保无论客户通过任何渠道接入，都能享受到一对一的服务。
(二) 运用大数据，完善服务体系
运营大数据分析，通过大数据分析能够对网点布局、业务重点等进行重新规划及调整。统一的大数据平台能够将分散在各系统、各渠道的数据进行整合，建立提供统一数据支撑的“数据池”，实现用户各类信息的多渠道共享，为线上线下交叉营销提供支撑。在营销支撑方面，扩展大数据分析挖掘服务，通过建模锁定线上潜力客户，并将其引导至线下渠道进行深度挖掘；与此同时将客户线上点击浏览等行为信息向线下营销人员传送，提示网点工作人员协助客户完成业务办理，提升渠道总销售量。
(三) 优化绩效考核体系
随着功能定位的转型，商业银行网点也由利润中心逐渐转型为成本中心。尽管网点的利润贡献率降低，但其对商业银行产品推广和线上引流将会起到更重要的作用。在此背景下，梳理线上、线下各类营销和服务触点是非常有必要的，理顺不同渠道利润分成机制，明确利益分配原则，避免设置易产生渠道争利的考核指标，可适当引入影子考核等方式，调动线上线下各渠道的积极性。
明确网点考核导向，注重网点分类考核，注重考核重点，注重考核结果应用，进行岗位差别化考核，提升考核的精细化程度。结合实际制定绩效考核办法，在清晰界定核心职责的基础上，对网点各类人员实行差异化考核。其中网点经理重点考核网点的经营业绩及现场服务；柜员重点考核其业务量、核算质量以及服务质量；营销人员按照相应的营销序列考核办法来执行。通过考核评价，推动网点服务、销售、操作等岗位实现有效衔接和有机组合，提高网点人均效能，推动队伍梯度成长。依据考核结果，给予排名领先者在各项资源配给方面的倾斜。
(四) 加强人才队伍建设
深入推进网点智能化改造和轻型化建设，稳步压降网点及柜口总量，不断优化网点人员结构，积极探索厅堂移动服务模式。当前，银行的竞争是金融科技的竞争，科技的竞争是人才的竞争。数字时代不断需要新的人才，需要的高端复合型人才较多，包括懂得最新编程语言的软件工程师以及熟练运用金融科技的复合型人才等，人才缺口大，需求远远超出供给。因此加强人才队伍建设已经迫在眉睫。
1、多渠道人才培养相结合。对内应全面推进员工队伍建设，提升员工业务素质和知识储备；对外要打破地域限制，以核心城市为基础拓宽人才引进渠道，特别是互联网、数据建模、产品研发等尖端人才的引进。
2、明确选人用人标准，特别是加强岗位任职资格条件审查。打造学习型团队氛围，鼓励员工学习，通过加强内部宣传，编撰员工事迹，提升全行员工的自我实现意识，打造奋斗者优先的用人环境。完善行员等级管理体系，强化队伍建设，打造人才梯队，提升青年人才的选拔力度，建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制。
3、建立人才培养体系。重视员工培训，持续加大员工培训投入，创造更多学习培训的机会，使员工培训学习常态化；进一步加大内训师的选拔培养，既要选拔业务骨干，也要从中高层管理人员中选拔人才，让最优秀的人去培养出更优秀的人。加强后备人才库建设，实行名单制管理，制定系统培养方案，明确职业发展规划，为后备人才提供学习锻炼机会。
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