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某央企工程管理公司“十四五”发展规划项目案例

最后更新:2022-06-09 11:14:35 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革,经过十余年长足发展,成为一家集设计、施工、规划、咨询、勘察、监理于一体化的混合所有制企业,是重点改革试点单位。

公司具有建筑行业(建筑工程)设计甲级、市政行业(道路工程)设计甲级、环境工程设计甲级、风景园林工程设计专项甲级、建筑工程施工总承包壹级、环保工程专业承包壹级、房屋建筑工程监理甲级等22项设计、施工、监理资质,是福建省首批工程总承包(EPC)试点企业。

公司坚持创新发展,以合作共赢、开放发展的姿态面向市场,充分发挥设计、施工、监理一体化产业链优势,立足福建,辐射海西,积极参与大型工业民用建筑安装、城市基础设施建设、城市综合开发等产业,努力发展成为具有区域影响力的工程服务商。

二、项目需求及主要问题

(一)项目需求

通过系统分析投资公司面临的机遇和威胁,全面梳理分析现设计施工发展概况、取得成绩及存在问题、当前的优势和劣势,与外部同类型设计施工类企业进行对标寻找差距,充分借鉴标杆企业的实践经验,以客观现实为基础,强调资源的合理配置与高效利用,基于科学的战略分析方法和工具,对公司“十四五”期间的战略发展规划进行系统科学编制。

(二)主要问题

1.全过程咨询服务能力有待提升

公司在建立了设计、施工、EPC三大主营业务基础上,除此公司还涉及部分前期立项、可研、策划、勘察、规划类业务,但规模较小,全链条、一体化服务能力不足,在关键环节有待进一步提升与补短板。

2.人才结构和激励机制对业务发展支撑不足

首先,公司尚未建立科学规范的绩效考核体系,薪酬结构过于单一,多元激励如超额利润分享、模拟股份制、协议制工资尚在探索阶段;其次,受区域位置影响,存在专业性人才招聘难的问题,且设计、施工、投融资、市场开发类专业性人才缺口较大;第三,人才标准建设不统一,现有人员与岗位要求匹配度较低,专业化能力有待提升;第四,受工资总额管控要求限制,目前公司采取工资总额审批制,在引进高端、专业化人才方面薪资吸引力不足,缺乏行业竞争性。

3.运营管理体系有待进一步加强

首先,从管控模式来看,公司作为独立企业法人能够自主经营,但是仍然存在定位不清、职责不明情况,混改企业的灵活性尚未充分的挖掘和发挥;其次,因EPC类项目大都附带投资且体量较大,与公司现有能力不匹配,施工类的市场开发受到一定的影响;第三,公司对于各项目经营管控能力较弱,主要表现在项目设计与施工联动、成本动态调整与控制、施工能力仍有较大的提升空间;第四,商务管理部负责市场开发研究与投标,且项目管理中心、设计研发部、工程总承包部均有市场开发职能,职责边界不明确;第五,公司信息化建设处于起步阶段,在经营管理、财务管理、项目管理、采购管理、人力资源管理、标准图集管理等关键领域尚未实现信息化;第六,BIM技术投入不足,仍以外包为主,BIM与GIS融合应用不足。

4.文化融合有待进一步加强

公司完成混改时间较短,仍处于过渡期,现有人员短期内难以适应央企规范管理要求;其次,在企业文化体系建设方面尚未形成规范的企业理念、员工行为规范等制度性文件;第三,激发员工活力、凝心聚力的党建、团建文体活动开展较少,领导与员工间沟通交流不够,集体归属感有待进一步培育。

三、解决方案

(一)基础调研阶段:内部调研与外部资料研究

1、访谈调研

1)首先明确访谈调研计划、调研对象、调研内容、调研目的与期望;

2)采取独立面谈形式,配以相应的访谈提纲,以辅助访谈的顺利实施,访谈提纲应在访谈前提供给被访者参阅,便于被访者准备;

3)访谈过程中,咨询项目组会安排主访人员和记录人员,咨询项目组主访人员会根据访谈人员实际情况进行调配;

4)进行访谈会议进行整理及核心要点提炼。

2、内部资料研究

1)首先编制资料清单,提交客户方,预留一周左右时间进行内部资料收集;

2)资料收集工作为多轮采集工作,第一轮资料收集以初次提交的资料清单为准;

3)基于客户方提交资料,进行内部资料研究与分析,对客户方内部各项资源能力、核心竞争力、内部有劣势进行分析诊断;

4)在访谈调研的基础上,基于内部资料研究与分析,出具企业发展内部诊断与分析报告。

3、外部资料研究

1)基于访谈调研与内部资料研究,明确外部资料研究的行业范围、竞争对手情况、外部最佳实践等关键内容;

2)通过PEST模型对企业当前所面临的外部机会与威胁进行分析,通过波特五力模型、行业吸引力矩阵等模型对企业所处行业的竞争结构、发展趋势、行业壁垒、行业集中度、行业关键成功因素等方面进行分析;

3)对行业内典型企业进行研究分析,重点聚焦企业概况、发展历程、业务组合及布局、内部管理及运营、发展举措等方面;

4)基于以上研究,输出企业外部环境分析研究方案。

(二)关键命题研讨及规划编制阶段:战略核心命题研讨及总体规划方案编制

1、战略核心命题研讨

1)基于基础调研阶段相关研究与分析,编制企业发展关键命题研讨方案;

2)组织企业中层以上人员参与企业发展关键命题研讨,组织开展2-3次;

3)结合多轮研讨情况,进行关键命题的调整及确定。

2、总体规划方案编制

在明确企业发展关键命题的基础上,完成企业发展总体战略发展规划方案的编制。

四、实施效果

1、编制了企业中长期战略发展规划,明确了企业发展的顶层设计;

2、明确了企业发展的使命、愿景、指导思想、发展原则、商业模式;

3、明确了企业各业务发展路径及策略;

4、建立了战略动态管理体系;

5、优化了战略管理职能,提升了战略管理能力。

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