企业国际化是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是走向世界经济舞台。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润，呈现出决策因素更多、经营角度更多、商品价格差异化、利润最大化、资源更丰富等特点。特别是可以通过国内外人才资源的互通互用，实现管理、技术、资金、信息等方面的突破。但企业国际化进程中的人力资源管理体系建设是一项复杂、长期的系统工程。
一、中国企业国际化经常遇到的人力资源问题
(一) 在海外设立什么样的组织？
(二) 外派岗位与人员标准如何设定？
(三) 外派的政策与流程，尤其体现在薪酬福利方面？
(四) 外派人员的人才管理如何做，特别是跨文化的适应性和语言、商务活动等？
(五) 怎样去招聘和管理海外本地员工，将本地员工有效融合进来？
(六) 人力资源管理体系怎样支撑未来的国际化发展？
(七) 基于国外劳工法的合规化管理，如税务如何操作？
二、几家优秀企业的人力资源国际化之路
(一) 华为在国际化进程中的人才本土化战略
华为在人才方面采取“从本土中寻找庸才”，注重对当地文化的“包容性”与“引导性”，同时采取“在内部寻找人才”的策略，极大地激活了组织的积极性。
1996-2000年是华为管理体系建设的核心期，当时所规划和设计的人力资源管理体系，主体部分至今都在延用，它伴随了华为历史上的两次重大变革，对于华为战略的成功功不可没。这一阶段主要特征包括人员快速增长，进行了流程化组织建设、《华为基本法》的发布、任职资格体系建设、绩效考核等体系建设等。
2005-2013年是华为人力资源管理全球化的快速发展阶段，人力资源管理已成为公司发展的发动机，包括确立了新的核心价值观，领导力与干部标准的实施，确立新的评价与激励方针，特别是建立了全球化的HR管理模式，2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
(二) 美的在国际化进程中的人才驱动战略
美的集团在国际化的过程中会不可避免的需要一些具有国际化管理经验的专业员工以及专业的研发人员，这就要求美的集团更加注重目标市场人才的发现与培养，在薪资待遇、晋升空间等方面给予更多的关怀。
自2004年起，美的进入规模快速扩张的多元化战略阶段，以打造核心竞争力、形成核心竞争力、走向国际化为核心，设计一套体系健全、机制合理的人力资源策略，是保障美的战略的关键环节。在此背景下，美的进行了系统的人力资源改革，核心内容包括五个方面，即以发展为导向的人力资源开发，核心能力和关键人才队伍建设，发展均衡的绩效管理体系建设，专业发展与通才发展的双重职业通道，国际化人才的引进和培养。特别是要在国际化人才的引进和培养方面发力，一是在营销、管理和制造等领域大举引进懂经营、具有国际化运作经验的人才，二是有意识地外派一些具有发展潜力的员工到海外工作，参与学习国际经营管理。
(三) 海尔在国际化进程中的人才本土化战略
海尔国际化进程中采取三步走战略，同时其品牌国际化、市场国际化、人才国际化等战略助海尔实现国际化。人才问题是海尔走向世界面临的最大瓶颈。缺乏高素质的管理人才和具有国际贸易投资金融等方面的专业人才，海尔就很难有效实施国际化战略
2006年是海尔全球化品牌战略启动之年，但由于受制于原有人员的素质和能力，全球化战略始终无法取得实质性突破，在此背景下，海尔2007年开始“千日流程再造”，其中，人力资源体系的再造是最为重要的部分，由四个分构成完整的人力资源管理操作体系，各部分相互关联、相互支撑，形成有机整体。
人力资源管理新体系（HRM）对岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理优化，重整基础。人力资源发展体系(HRD)从选用育留四个角度加强对核心人才的培养和管理。人力资源转型体系(HRT++)帮助人力资源部门实现了自身的组织及能力转型。人力资源管理系统(HRIT) 对HR体系变革的成果进行固化和完善，使设计的各类方案和表单落实。
三、国际化进程中应建立的人力资源五大保障措施
借鉴优秀企业经验，建立以下五大保障措施是人力资源国际化的必要工作，以防御未来出现人力资源问题。
(一) 战略人力资源管理。规划全球人力资源战略，以支持组织全球化的长/短期目标与核心价值。
(二) 全球组织有效性与人才发展。透过组织与工作再设计，发展全球员工能力，以体现组织核心价值、文化和战略目标。
(三) 全球人才招聘与流动。发展全球人才任用战略，运用全球雇主品牌、成本效益分析、跨国招聘、外派与海外转任，以支持营运全球化的目标。
(四) 全球薪酬福利体系。依照企业国际化战略，建立与评估全球薪酬福利、特殊待遇制度。
(五) 劳工关系与风险管理。建立全球人员风险管理与员工权益保障措施，以保障或强化组织价值。
作者：汉哲咨询集团副总裁 赵波
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