人才盘点这一概念最早源于美国通用电气（GE）公司的战略流程，是通用电气每年开展战略研讨和制定落地措施中一个重要环节：第一部分长期战略、第二部分目标规划、第三部分人才发展、第四部分合规评价。之后，在世界各地的企业中得到应用和发展。近10多年来，随着中国经济与全球接轨越来越密切，许多西方先进的人力资源管理理念也被引入国内，中国企业也开始关注人才盘点技术并投入实践，尤其是各行业头部企业，逐渐将人才盘点内化为组织管理和人才管理关键流程之一，例如阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定战略、11-12月做预算、2-5月人才盘点。
那么什么是人才盘点、为什么要做人才盘点、人才盘点怎么应用、以及如何开展人才盘点、人才盘点误区有哪些等，作者将基于过往实践经验，分几次进行简要介绍。
一、 什么是人才盘点
人才盘点（Talent Review），是通过对组织中人员的梳理，使人与组织与岗位相匹配，进而实现组织的战略目标，其内容包括明确组织的架构与岗位变化、评估现有员工的能力、挖掘员工的潜能、规划人事安排。
通过人才盘点可以帮助企业建立一个人才账本，把以前只掌握在直接上级手里的人员信息和人事决策，通过员工能力与信息的透明化、数据化和结构化，放到组织更大层面上去进行系统性管理和长期规划发展。
二、 为什么要做人才盘点
人才盘点能帮助企业明晰当前的人才状况，理性地评估现有人才的能力总和，据此判断是否存在无法支撑经营任务实现的人才缺口，以便及早采取相应的措施。其次，人才能力的清晰有助于企业为未来战略目标提前储备合适的资源，减少因为人才问题导致的战略迟滞。
三、 人才盘点时机
企业在什么阶段适合做人才盘点？从企业的生命周期来看，在初创、成长、发展、成熟（平台）四个阶段中，除最开始的初创期外，其余阶段都可以开展人才盘点，而成长期是开展人才盘点工作的最佳时机。但需要注意的是，在企业不同发展时期，人才盘点的侧重点有所区别：
（一） 企业成长期
典型特点：跨越了生存期，业务高速发展，企业进入发展快车道。各项管理机制不成熟，人员要求不明确。
出现问题：人才断档，如何解决人才供给不足问题(尤其管理者）；老一辈管理者的能力跟不上公司的发展。
盘点目的：
1、大量储备，快速培育企业所需人才；
2、侧重挖掘黑马，激发潜能；
3、外部招聘与内部培养并重
（二）企业发展期
典型特点：发展平稳，逐步发展成集团公司；组织进入新市场（如国际化战略），或者谋求多元化发展，新市场、新业务人才需求旺盛。
存在问题：如何发现和培养适合新业务的人才，如何提升现有管理团队的领导力和效率。
盘点目的：
1、完善人才发展机制，构建内部人才输送通道；
2、提高关键岗位人才储备度与准备度，推动继任者计划的全面开展；
3、发现和培养适合新领域、新市场的人才，实现成熟人才迁移。
（三）企业成熟（平台）期
典型特点：组织机构庞大&臃肿，决策缓慢，官僚化，优秀人才流失，组织创新力不足，人才吸引力下降。
存在问题：如何警醒管理者，重燃事业心；如何发现有想法、有拼劲的高潜人才；如何形成能上能下的机制，保持管理梯队的健康度和活力。
盘点目的：
1、促进内部人才的良性流动和优胜劣汰；
2、支持重点业务的创新发展，提升灵活性；
3、评估关键岗位上胜任情况与差距分析，运用“鲶鱼效应”从外部引入新管理者，激活组织活力。
四、 人才盘点在企业人才管理中的应用
（一） 人才盘点是人才管理迈出的第一步
众多的管理研究以及企业实践表明，当企业的战略方向和创新模式已经确定，决定企业成败的最大变量不是来自资金、设备等物化的资源，企业间的竞争力差异更多来自人才的数量和质量。而人才盘点输出的结果，恰恰是企业人才管理各项计划开展的输入项，人才盘点正逐步成为企业规模化发展与扩张的推动引擎。
（二） 人才盘点为人才识别和选拔提供重要评价工具
越来越多的企业，不再仅仅依据过去的表现-”绩效“这个单一维度来评估和选拔人才，而更加关注他们正在展现出来的、以及未来可能会表现的部分，对人才的评估更加全面。在人才盘点中，正是以发展的视角，从“绩效结果、能力、潜力”多个维度去识别和挖掘人才，分别对应着人才成长时间轴上的过去、现在、未来。
（三） 人才盘点为“人才分类管理“与”资源精准配置“建立链接
人才盘点的重要输出成果人才分布地图-九宫格，通过绩效与能力、能力与潜力两个维度，可以把人员划分到九个不同的位置中，在后续的人才管理中会针对不同类型人才给予不同的管理策略，从而更精准、有效地配置资源。
（三）人才盘点为人才精准培养提供依据
我们每年花费大量的金钱和时间去做人才培养和培训，关注事后的效果评价，却容易忽略做培训的初衷——我们要解决什么问题？人才盘点对于现有人才进行能力评估与长短板盘点，通过数据分析与诊断，能更客观、更精准定位问题，更好地解答“培什么”。
（四） 人才盘点常态化是人才储备与培养的活水源
- 人才盘点的常态化机制建设会推动人才梯队建设实现四个方面的转型，从而形成源源不断的人才储备的活水源；
- 从被动地根据工作岗位需要选拔人才转型为主动地根据战略发展需要选拔人才；
- 从应急响应型低层次人才的运作转型为前瞻布局型高层次人才的运作，要注重关键人才的内部选拔和战略储备与人才的外部引进的平衡；
- 从满足企业当前的生产经营需求，转型为满足企业为获取未来竞争优势而对人才的选拔和培养；
- 从培养几个部门的少数人才转型为全面培养各个层次的人才。
作者：汉哲咨询集团 时玲
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