组织结构设计，一般通过标杆企业对比，结合企业实际，通过咨询师或管理者的经验，运用职能归集法，形成组织结构的最初设计。之后，根据企业诉求进行调整，并最终形成组织结构设计成果。这种方法是把相似、相近的职能归纳到一个部门，为后续的岗位安排、人员配置做好了铺陈。
但其忽略了企业组织结构的构建，是一切流程的的始端，而流程是基于企业的业务流，是研究提高企业运转效率的基础。企业面临的未来竞争，是流程体系与流程体系的对抗。因此，通过流程设计企业的组织结构，才是最为科学合理的方法。本文试图通过在钢铁企业组织结构设计中的实践，来阐述如何运用流程的思维设计制造企业组织结构。
一、开展工艺流程梳理分析。不同的钢铁企业具有多种业务，一些只到炼铁，一些只从轧制开始。因此，各业务间的配合，包括前端产品与后端产品的匹配等，是分析钢企工艺流程的关键要素。笔者所咨询的钢企，由10个业务板块构成的涵盖全产业链的炼钢企业。其工艺流程分析结果如下图所示：
二、进行一级流程梳理分析。根据企业价值链（本文略过），借鉴流程管理最佳实践，对企业业务运行的一级流程模块进行梳理，并将其分为两大类：主价值流程（经营运作、产品实现）、支撑服务类流程（生产管理、企业管理、财务管理、运营监控、公共关系）。同时，根据不同的一级流程在企业运行过程中的定位，进一步明确一级流程的核心目标，如下图所示：
三、进行二级流程梳理分析。基于两类别下的7大一级流程（L1），按业务运行的基本逻辑梳理细化形成二级流程组（L2），二级流程模块是评估组织运行，进行组织架构调整的重要依据，是构建横到边、纵到底组织结构的可靠依据，是确保今后组织架构有效运行的重要支撑，也是未来绘制操作的流程体系的坐标。经过梳理，该钢企的二级流程图如下：
四、设计企业组织结构。以6大核心流程为基础设计组织结构，使部门数量大幅度减少。同时，也可以大大提升以部门为基础的各流程的通流效率，各部门的职能更加明晰，权限边界更易于界定。各中心责任更加明确。如下图所示，部门数量由原来的22个减少为17个：
原组织结构部门设置：
运用流程设计后的部门设置：
如果运用上述法设计为中心制模式的部门，将可以彻底根除钢企中普遍存在的部门内设机构的“顽疾”。中心为流程所有者，当中心内的业务模块调整时，并不影响流程的归属，而由此带来的流程信息化就无须再调整。
作者：汉哲咨询集团 杨瑞
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