【案例背景】
2010年，汉哲接受国内某知名客车公司（以下简称M公司）的委托，运用HRA4模型对其人力资源管理体系进行审计。
通过分析，我们针对13个维度提出了32个问题，并且就问题发生的根源进行了分析，也通过“影响度-紧迫性”矩阵，明确了问题解决的先后顺序。
【确定各项问题的解决措施】
针对上述32个问题，在考虑影响度和紧迫性的前提下，结合战略人力资源管理与开发模型，汉哲的审计团队提出了12项解决问题的关键举措，具体如下：
【路径规划与里程碑设计】
经过研讨，确定M公司2011-2013年人力资源管理提升的总体目标是：以企业文化为本，以服务战略转型为纲，通过坚持不懈的借鉴、引进、优化、创新，致力于用三年时间，打造“三个品牌”，即把M公司的员工队伍打造成为专业化、职业化、有理想、有作为的团队品牌，把M公司的人力资源治理体系打造成为以价值创造为核心的、高效、精细、现代化的管理品牌，把M公司打造成为积极务实、以人为本、乐育英才、国际视野的最佳雇主品牌。
2011-2013年的阶段重点与工作目标如下：
2011年，体系建设年。目标是对现有的人力资源管理体系、成果进行梳理，结合公司战略制订相应的人力资源战略，从规范、夯实基础管理平台做起，为三年战略的实现打下坚实的基础。将全面梳理人力资源战略，优化、搭建六大人力资源基础管理平台。
2012年，巩固推广年。目标是持续推进六大平台的建设，通过实际运行进一步对六大平台进行优化；启动人力资源BI、能力素质模型与领导力模型建设，启动人力资源国际化战略研究。
2013年，平台整合年。目标是基本建成有自身特色的人力资源管理体系，并逐步整合、规范集团其他各机构的人力资源管理，实现管理模式、资源、人才、平台的移植。通过能力素质模型和领导力模型，企业文化理念得到落实，开始为创建最佳雇主品牌而努力。主要举措为整合集团人力资源管理平台，能力素质模型建设和领导力模型推动企业文化落地。
上述举措构成一个有机的整体，共同推进M公司的人才管理向着“具有M公司特色的卓越人力资源体系”的方向过渡，并使得M公司的人才管理机制成为企业的核心竞争能力之一。
【各项解决措施的专案策划】
针对12项举措，分别进行专案研究，明确工作内容，工作标准。以下以三项举措措施为例。
举措1：建立常态化的、快速反应的人力资源信息收集、分析与决策系统
关键词：常态化、快速反应
目标：不再让形势推着人走，而是主动研究环境、引领形势、适时进行人力资源管理策略的调整，始终保持有利位置
具体工作内容：
一、建立、优化和完善六大信息收集与分析系统，即：
• 竞争性的薪酬数据收集与分析
• 人员需求与供应环境分析
• 人事法规与政策分析
• 综合人力成本统计与分析
• 组织发展与变革策略分析
• 最佳实践组织与同业人力资源管理最佳实践研究
二、建立、优化和完善三大专业报告系统，即：
• 体系人力资源机构针对总部的报告系统
• 人力资源体系针对高层的定期总结、请示与工作汇报系统
• 人力资源战略执行情况分析与总结系统
常态化、规范化的信息收集、分析与报告，可使得人力资源工作者随时掌握内外部的关键信息，并提前对各种变化和问题做出及时的反应，从根本上扭转跟着形势走、被动开展工作的局面。
举措3：结合M公司实际，在技术、营销（销售、海外、担保公司）、综合序列，逐步实现由岗位管理向“岗位+能力”管理的转变
关键词：“岗位+能力”
目标：价值创造力和市场渠道利润最大化，主要是依靠团队的专业化，专业的人做专业的事，因此，针对以上职位族群，在选、用、育、留方面，应以岗位标准和可量化的能力标准为共同的衡量依据，致力于提升上述人员、团队的专业力。
具体工作内容：
基于岗位序列划分方案，自技术、营销、职能三个体系开始，在原有岗位信息的基础上，借鉴外部企业的相关任职资格标准开发工具和成果，完成各专业任职资格等级的划分和标准的开发；
-
将上述体系导入人力资源管理信息系统；
-
建立各专业序列的任职资格管理委员会，建立任职资格评价与管理制度；
-
分体系组织、开展任职资格评价工作，作为岗位晋升、薪酬调整的重要依据；
-
逐步推广，按照岗位体系要求与任职资格体系的要求开展招聘、定级、定薪工作；
-
以岗位+任职资格双标准划定核心人才；
-
依据公司人力资源规划、任职资格评价结果、职业测评结果及个人意愿，开展员工职涯规划试点;
-
建立“人才达标”目标：依据任职资格评价的普遍情况，结合公司的战略需要，确定未来的招聘、引进与培养计划。
总体来说，通过建立和运行任职资格体系，在技术、职能、营销三大序列，变一张“身份证”为两张“身份证”：一张是岗位职级，一张是专业职级；
两个体系共同发挥作用，一是有利于人才的专业化管理，二是也真正开通了“双通道”，使得专业人员能够安心于专业进步，并在企业内部获得地位与尊重。
举措7：建立以企业大学、精益学院为核心的“公司教育体系”，以此作为中基层培训与发展的共享平台，以及人才引进渠道的延伸
关键词：培训发展的共享平台、人才引进渠道的延伸
目标：解决大量新员工入岗对业务系统的冲击，缩短新员工到熟练技工的周期，以此作为提升质量、工效、控制成本的重要手段。同时，未来把任职资格体系的维护、优化，相应的资格认证、培训与课程开发放到企业的大学，用集中的、专业的团队推进营销、技术、管理团队中基层人员的职业化训练和培养问题。解放各专业系统，实现人才培养的共享服务平台
具体工作内容：
-
M公司劳动密集型的产业特征、高度集中的驻地模式决定了自办教育具有相当高的规模效益；
-
建立以企业大学、精益学院为核心的“公司教育体系”，具有四个方面的战略意义：首先是解决了大量技术工人的培训、技能提升，以及大量基层职能、营销、技术人员的职业化培训问题，有利于公司精细化、标准化战略的实现；二是通过企业大学，将任职资格和能力素质模型等能力体系的工具管理起来，逐步与培训、认证等对接，从业务单位手上接过能力管理的重要任务；三是尝试开发部分领导力、管理能力的课程，解决中层干部、核心人才的持续培养问题，以及企业文化的宣导问题；四是通过该体系与各地的技校、大学联合办学，将招聘的通道延伸到校园，抢占人才引进的先机。
-
首先，确定企业大学的建设方案，包括业务定位，组织规模，业务内容，管理模式，等等。
-
在此基础上，首先成立企业大学职业化学院，参与职能、技术、营销序列任职资格体系的建设，并根据任职资格体系，开发相应的培训课程体系，参与首次任职资格评价，并争取在三年之内，将任职资格的管理、维护和评价转移到职业化学院；
-
其次，重组和实体化精益学院，主要负责针对生产系统的人员培训、技能认证等工作，以培养生产技能工人为主，包括岗前培训、转岗培训、技能资格晋升培训、改装培训等为主，与生产的作业标准体系配套；同时，也包括车间管理、质量管理、5S、精益生产等基础管理类培训；
-
同时，建立培训课程体系，逐步接管新员工培训工作，建立和完善师资库、课程课件库、培训规划、培训效果评估等体系，对外派培训进行统一规划和管理；对外部培训资源进行整合和管理；创建学习型组织未来的发展方向，以企业大学的名义与各地专业技校、大学开展联合办学、定向办学，延伸招聘通道的长度，拓宽人员供应渠道，提高基层员工、基层专业人员、企业特需人才（如外语、发动机、燃料电池等专业）的入岗合格率，缩短适岗时间。
针对之前所提出的32个问题，通过《问题与举措对应表》进行校验，证明上水12项举措能够覆盖之前审计中所发现的全部问题。
