导言：企业要生存,要发展, 执行是关键,制度是保障。“天下之事,不难于立法,而难于法之必行,企业之事,亦不难于立制,而难于制之必行”。企业制度之于企业，如同法律之于政府，其重要性不言而喻。纵观全球著名企业，取得瞩目业绩的背后，都有一套逐步完善的、适合其运作的制度体系。“制度就是生产力”这一观念已成为大部分企业的共识，制度管理作为企业管理的重要组成部分，已成为企业打造竞争优势的关键举措之一。
有效的制度管理，应当遵循以下五项基本原则：
一是规范化原则。这里的规范化原则有两方面的含义，其一是指制度本身的规范化，其二是指制度执行结果所带来的规范效应。制度的规范化原则要求所有的制度都应规范、成体系，同事，所有员工都应遵循统一的制度体系，并藉此带来员工行为的一致性、规范性；
二是合理性原则。制度的制定不是制订者单方面的事情，而是制订者与遵守者双方的事情，如果制度不是建立在合理的基础之上，员工遵守制度的难度和成本过大，且这种难度和成本并没有给企业带来对等的价值，制度存在的意义就将受到质疑，进而导致制度的效果大打折扣；
三是动态性原则，制度不是一成不变的，而是应当随着企业内外环境的不断变化而适时进行调整，这样的制度才具有生命力和活力；
四是人本原则，知识经济时代，人力资源是企业最重要的资源，任何制度的出台都要以员工的需求为立足点和出发点，贯彻以人为本，制度服务人本的管理思想；
五是精简原则，制度要遵循精简原则，尽量使实施的每一项制度都能做到明确与简洁兼备，防止员工在繁杂的规章制度中不知所从，对工作的效率造成影响。
在我国，注重制度管理进而使自己走上健康、持续发展之路的企业很多，海尔集团就是其中一例：多年来，海尔集团已经形成了一套管理制度与企业文化紧密结合的管理体系，这一体系的运行模式是：提出管理理念与价值观 - 推出代表理念与价值观的典型人物与典型事件 - 在理念与价值观指导下，制订确保这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
A集团公司制度体系建设实操案例：
一、案例背景
A集团公司是由中央管理的国有特大型企业集团，是我国重要的军工企业集团之一，该集团开展制度体系建设的背景如下：
（一）集团刚经历了重大重组，原有的制度体系无论是从内容上还是形式上都面临着调整，制度体系的系统建设已经成为集团当前较为紧迫的基础性工作；
（二）集团及下属公司的组织架构刚刚进行了调整，做实二级业务板块，是集团确定的管控模式，制度体系也应顺利新的管理模式，做出必要的调整；
（三）作为特大型央企，集团公司一直处于国有管理体制之下，在管理机制和方法上都带有浓烈的计划经济色彩。而今，国有经济市场化改革已是大势所趋，建立规范的公司治理结构和现代企业制度，是国资委对央企的要求，也是集团建立现代企业制度的必须。
为了做好此次制度体系建设工作，A集团首先开展了相应的调查和研究。调查结果显示，首先,多年来，A集团在制度建设方面已经取得了显著的成绩，对于公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位的运作，起到了积极的、重要的作用。但是，从整体上来看，A集团公司的管理制度体系还存在如下突出的问题：
（一）系统性不强
目前A集团公司的管理制度是根据公司日常运营管理的需要程度而进行制定和颁布的，并未根据集团的内外部环境、战略规划和管控模式，形成系统化的体系框架，在制度体系的建设方面，尚未形成一个长远的计划。随着制度颁布越来越多，制度之间的衔接和配合正在出现问题，直接导致制度缺乏有效的管理，不利于发挥制度本身的作用。
（二）内容不完备
根据现状梳理，A集团公司所颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面，按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要，集团现有的制度体系还很不健全，一些重要的制度模块如战略规划、风险控制、人力资源、企业文化等，仍需完善。
此外，已建和发布的管理制度，部分存在内容不完整，以及与国家相关法规、规定不符的情况。
（三）形式不统一
管理制度是一种特殊文体，制订程序、格式和文字表述均应有严格要求，当前，集团公司的管理制度中存在名称和表述不规范、不清楚等问题。虽然目前对管理制度的管理采用了统一的形式，即：用制度发布文号代替管理制度的编码（A集团规【XXXX年】XX号），但此方式仅能对制度按发布时间顺序进行检索，使用者无法快速识别其所属职能模块，不利于快速、有效识别与检索。
（四）管理不规范
目前，A集团公司的管理制度体系缺乏制度保障，缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程和规范，没有建立对制度建设全过程的监督考核机制，制度的有效执行无保障，需要出台相应的管理办法，加强对制度的规范化管理。
二、制度体系建设过程
基于以上现状，A集团公司确定了本次制度体系建设的基本思想和指导原则：
首先，制度体系的建设需要根据集团公司的内外部环境、发展战略及管控模式等，合理确定集团总部的功能定位，在总部定位的要求下，借鉴对标企业的先进经验与作法，进一步细化总部的管理职能并进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，作为管理制度制定的基础。
其次，作为集团公司总部，一方面需要履行相关职能为下属单位提供资源、服务，以及对下属业务单位进行监督、控制，另一方面，也需要履行相关职能，保证总部各项活动有序开展，满足总部自身的运营需要。鉴于此，集团公司总部的管理职能将分为管控类管理职能和本部类管理职能。对管控类管理职能而言，需要明确管理条线、管理类别、管理职权以及业务特征，并在此基础上进行职能权限划分，作为制度制订的依据。对于本部类管理职能，根据职能分解结果，形成本部类管理制度的框架与内容。集团公司的管控类制度和本部类制度，共同构成管理制度体系。
根据以上思路，A集团公司构建了全新的管理制度体系，新体系的框架可以概括为：一个体系、两个层次、五大系统、十七个制度类别。
（一）“一个体系”是指：集团公司管理制度体系。
（二）“两个层次”是指：集团公司管理制度和子公司管理制度，两者是纵向分层的关系。
第一层次是集团公司制度体系，包括集团公司管控类制度和本部类制度。其中：管控类制度由集团公司总部制定，适用于全集团，是下属公司制定各自制度的重要依据；本部类制度主要用于满足集团总部各职能部门日常运行的需要，是实现集团职能的必要基础，本部类制度与下属单位制度之间没有直接关系。
值得一提的是，集团公司管控类制度又细分为权限类制度和指引类制度。权限类制度是指上级对下级单位根据管理事件的重要性不同而行使相关管理权力的制度；指引类制度是指上级对下级单位的行为规范和业务流程进行指导性管理的制度，此类制度不涉及管理权力。
第二层次为子公司制度体系。此类管理制度由下属单位制定，且只适用于各制定主体；此类制度在制定时需要符合集团公司的管控要求，在制度内容上需与集团公司管控类制度保持一致，以体现集团公司的战略需要。
(三）“五大系统”包括：战略决策系统、资源调配系统、统筹协调系统、监督控制系统和支持服务系统。五大系统的划分，体现了集团的功能定位，为集团战略型管控方式的实现奠定了制度基础。
（四）“十七个制度类别”是指：十七个管理制度的类别，体现了集团公司作为集团总部的管理职能，通过职能的进一步分解，明确了集团对下属公司的管理内容，通过管理权限的划分，体现了集团对下属公司的管理幅度，通过管理内容和管理幅度保障了战略的实现。这十七个管理制度类别包括：战略管理制度、投资管理制度、管理创新制度、财务管理制度、人力资源管理制度、资产管理制度、技术研发制度、重大项目管理制度、质量安全环保制度、审计管理制度、内部控制制度、监察管理制度、风险管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、公共关系管理制度、信息管理制度。
三、实施效果
按照新的制度体系框架，集团公司优化、完善了制度体系目录，并对每一个制度的名称、内容和关键点进行了描述，基于此，对集团公司现有的制度进行了梳理与分析，提出了集团公司未来制度建设的“废改立”程序。
在此基础上，该集团的制度体系优化首先在总部部门和部分二级业务板块进行试点，在积累经验的基础上，在全集团范围内进行了推广，实现了集团制度体系的一体化管理，对于落实公司战略和管控思想起到了非常积极的作用。
