企业要生存,要发展, 执行是关键,制度是保障。“天下之事,不难于立法,而难于法之必行,企业之事,亦不难于立制,而难于制之必行”。企业制度之于企业，如同法律之于政府，其重要性不言而喻。纵观全球著名企业，取得瞩目业绩的背后，都有一套逐步完善的、适合其运作的制度体系。“制度就是生产力”这一观念已成为大部分企业的共识，制度管理作为企业管理的重要组成部分，已成为企业打造竞争优势的关键举措之一。
所谓制度管理，就是通过制度的规定与执行，逐步形成精确、严格的程式化管理思想与管理模式。制度管理是伴随着现代化大生产和二次工业革命所产生的，广义的企业制度包括企业产权制度、企业组织制度和企业管理制度。制度管理体现了企业组织存在的基础，明确了企业成员的地位( 主要指义务和利益) , 由此而建立了一个目标明确的利益共同体。现代企业的制度管理是市场经济下的制度管理, 是当企业的自主协调比市场协调更有效率时所产生的管理手段，是现代企业管理的最常见的表现方式。制度管理的本质在于实现企业由人治向法治的转变，其目的是让制度管人，避免因为人的因素导致经营管理失误，最大程度地减少人因对企业的影响，从而保证企业的稳定、健康、持续发展。
有效的制度管理，应当遵循以下五项基本原则：
一是规范化原则。这里的规范化原则有两方面的含义，其一是指制度本身的规范化，其二是指制度执行结果所带来的规范效应。制度的规范化原则要求所有的制度都应规范、成体系，同事，所有员工都应遵循统一的制度体系，并藉此带来员工行为的一致性、规范性；
二是合理性原则。制度的制定不是制订者单方面的事情，而是制订者与遵守者双方的事情，如果制度不是建立在合理的基础之上，员工遵守制度的难度和成本过大，且这种难度和成本并没有给企业带来对等的价值，制度存在的意义就将受到质疑，进而导致制度的效果大打折扣；
三是动态性原则，制度不是一成不变的，而是应当随着企业内外环境的不断变化而适时进行调整，这样的制度才具有生命力和活力；
四是人本原则，知识经济时代，人力资源是企业最重要的资源，任何制度的出台都要以员工的需求为立足点和出发点，贯彻以人为本，制度服务人本的管理思想；
五是精简原则，制度要遵循精简原则，尽量使实施的每一项制度都能做到明确与简洁兼备，防止员工在繁杂的规章制度中不知所从，对工作的效率造成影响。
在我国，注重制度管理进而使自己走上健康、持续发展之路的企业很多，海尔集团就是其中一例：多年来，海尔集团已经形成了一套管理制度与企业文化紧密结合的管理体系，这一体系的运行模式是：提出管理理念与价值观 - 推出代表理念与价值观的典型人物与典型事件 - 在理念与价值观指导下，制订确保这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
当然，也有一些企业，由于制度制订的指导思想、技术方法等方面存在一些问题，使得制度的制订与战略脱节，执行效果大打折扣，没有与员工达成共识，制约了企业的发展。
目前，企业在制度管理中常见的问题包括：
一、制度缺乏清晰的战略引领
管理大师彼得-德鲁克认为：企业的存在就是为了创造顾客。不断跟踪顾客需求的企业已经在市场中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业创造了价值，还建立了最可宝贵的品牌忠诚度。然而，不可否认，仍有大量企业固执地按照自己的想法进行产品开发和市场开拓，这种“以我为主”的思维方式不能保证生产出满足顾客需要的产品，也无法为企业创造价值。除此之外，许多企业还忽略了永续经营的最终目标，一味追求短期效益，或者仅仅是利润最大化、规模增长；也有的企业虽制定了战略目标，但由于目标不切实际，变成了一纸空文，或者造成企业陷入多元化经营的陷阱。
形成制度体系的前提条件是明确、清晰的企业战略，特别是在以上两个方面的价值取向，这些方向性问题直接决定了企业在制度建设方面的着力点与受力点，直接影响到企业关键制度，如产品研发管理、营销管理、绩效考核、激励体系等制度的设计方针和原则。战略不清晰，可能导致以上关键制度的设计思想自相矛盾和混乱。
二、制度体系不完善，不系统，不规范
多数企业存在管理体制不健全、不系统、不规范的问题。在制度的健全性方面的原则是“横向到边、纵向到底”，无死角”，所谓“横向到边”的概念是，制度必须覆盖企业经营与管理工作的每一个领域，不能有遗漏；所谓“纵向到底”的概念是，制度必须从战略开始，贯穿企业管理的每一个层次，一直到基层员工的基本操作动作。现实中，很多企业在制度管理方面的做法往往是“被动反应型”，随着新问题的出现，由经营者急忙制定新的制度以“弥补漏洞”，但却没有进行深入的研究，或者简单地照搬其他企业的类似制度，很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系，以及新制度是否适应本企业的实际情况，其结果必然导致制度之间的系统性不强，自相矛盾，互不支持；各种版本的制度混杂，制度的格式、行文体例不规范；最关键的问题是：制度缺乏体系性，并不能预防未来的经营与管理风险，而只能跟在已经发生的事件后边“打补丁”。
三、制度的可操作性不强，难以执行
企业的制度体系在可操作性方面，通常存在以下问题：一是繁杂，每个领导上任都要制度一番，结果单位到底有多少制度，管不管用，与法律法规是否冲突，制度之间是否冲突，大家都心中无数；二是缺乏体系性，头疼医头，脚疼医脚，习惯于开“急诊药方”，制度之间缺乏相互照应和配套，有些制度之间还存在着互不衔接的问题；三是重点不突出，有些企业把制度建设的重点放在日常实务上（如：办公用品领用），反而是关键环节、关键领域、关键岗位、关键工作方面的制度成为空白；四是有些制度跟不上形势的发展，内容滞后，条款模糊，逻辑不严密，且长期得不到修改和完善，已经成为一种摆设；五是有的制度拟写过于原则，又没有可操作性的实施细则，光有规范性制度，缺乏程序性制度支撑，裁量空间过大；六是部分企业的制度发布与废止过于随意和草率，导致人们对制度缺乏基本的尊重与敬畏。
四、制度缺乏时效性，不能适应形势的变化
我们平时经常说制度是“死”的，这是说制度是严谨的、规范的，是必须要执行的。同时，制度又是“活”的，没有一成不变的制度，正如哲学家所言：真理是在一定范围内存在的，有其相对性，超过一定时间和空间也可能成为谬论。制度何尝不是如此。制度建设与形势变化总是紧密相连的，制度建设也一定是一个与时俱进、不断创新的过程，所以说制度是动态的、开放的、发展的，制度的制定、执行、检验和完善没有终点。在社会生活快速发展的今天，制度必须基于社会的变化不断创新，这也是符合马克思主义哲学对自然规律的客观分析的。
在制度建设的时效性方面，需要充分考虑超前性、及时性与稳定性、权威性的统一。首先，企业要根据形势的发展不断补充、修订、完善制度，针对容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞“未雨绸缪”，超前立法。如果制度存在的缺陷不及时修补，就有可能使得制度的破坏者有机可乘，使得企业蒙受损失。另一方面，也要注意“动中有静”，制度在“定型”后应当保持相对稳定，不能朝令夕改，随意“变脸”。实践证明，保持不了制度的稳定性和权威性，会使执行者和遵守者无所适从。
五、制度得不到良好的执行
几乎所有的企业都在定期或不定期的进行各种管理制度的制订和发布，客观而言，企业的大部分制度是具有操作性的，也是可行、能行的，但另一个统计显示，大部分的企业制度都未得到严格的执行，主要表现为以下两种情况：
第一种情况是不知道、不执行。新进企业人员或岗位变动后新到岗人员对企业制度或新岗位的要求不熟悉，或由于企业对规章制度宣传不到位，加上员工自觉学习不够等原因，造成对制度不了解，或是对制度理解有偏差，导致当事人不知道有相应制度，没有执行；
第二种情况是明知道、不执行。由于上级插手、他人干扰、人情因素，绕不开“潜规则”，或者由于个人观念、利益梭使等原因，导致明知有制度而不执行。如：国有企业的用工、用人等，往往都有完整的制度，但执行起来往往都会走样，再比如：个人收入申报制度难以执行，原因一是核查困难，通过工资表、上级或本单位明文发放的工资、奖金有据可查，但一些无记载、无签名的补贴、津贴、会议费、过节费等，往往无法核查；二是心理抵触，出于种种考虑，申报者会认为收入是个人隐私，不愿意暴露，在心理上抵触；三是稳定之忧，出于领导地位的人员担心，如果收入如实申报，公之于众，“老百姓会怎么想？”。
第一种情况非主观故意不执行，只要通过对制度的宣传、讲解，通过监督到位，增强工作责任心，会很快从未执行转变到严格执行。第二种情况是主观故意，危害性最大。如果是领导者不执行，就会对员工起到不良的示范作用，员工都会效仿，最终制度就会成为一纸空文。有的领导不自觉地游离于单位制度约束之外，把职务当特权，总认为制度是要求别人的，是对下的，在制度面前自己是“裁判”，不能混同于一般人，自己不执行总能找到各种理由；有的领导还会控制制度的制订，符合胃口的就订，不符合胃口的就不订，执行时对我有利的就执行，不利的就不执行，“制度面前人人平等”的原则不能够体现，其他人就会得到一种“暗示性的纵容”，久而久之，再完善的规章制度也将成为一纸空文。
制度执行过程中，除上述两种问题外，还存在“理解有偏差，乱执行”、“责任心不强，错执行”等情况。
企业的制度管理是一个系统工程，绝非一日之功。事实证明：制度制定之后，关键是执行，执行是否能有序推进，直接关系到制度的实施效果，以及企业的管理权威。因此，对于管理者来说，要切实制定符合企业实际的、能够充分保障员工利益的制度体系；对于员工来说，要在日常工作中从小事做起，从点滴抓起，严格按照制度执行；最终，推动企业用健全的管理制度，保证企业的文件、快速、健康发展。
六、对于制度执行的监督力度不足
企业经常存在制度管理上的“形式主义“：制度有，上了墙、发了文、成了册，便大功告成。对制度出台后如何执行，不执行怎么办，没有明确的说法，也没有必要的惩戒、督察措施。大家热衷于制度的编制和发布，都不愿意承担制度实施的监督和审查工作，督查落实工作往往分工不明，职责不清，存在扯皮和真空现象。
更主要的是，长期以来，多数企业都存在权力高度集中的情况，在制度的落实和执行上，也主要是靠领导讲话、领导指示、领导督查，制度的执行力受制于企业领导的管理范围、管理深度和管理能力，“家长式”管理的痕迹还是很浓厚，监督部门如同摆设，其他各种形式的监督流于形式。有的企业虽然设置了制度的督查机构，但配置不够，有的只有个别的专职人员，有的只是兼职人员，同时，也存在监督人员业务素质不高的问题，上述原因导致制度执行的监督力度普遍不足。
