【案例背景】
X广播电视集团成立于2003年12月，是国有大型现代化传媒集团，属于企业化管理的事业单位，集团以广播、电视为主业，同时兼营相关产业。下辖新闻、民族、经济、音乐、交通5个广播频率，卫视、公开、经济、TV-4、购物、文化旅游、妇女儿童、影视文艺8个电视频道及广电网络传输公司、发射传输中心、广播电视报社、音像资料馆、音像出版社、广播电视高塔、新闻传播研究所、广播电视科研所等企事业单位。
2003年底集团组建时，资产规模18亿元，2006年底达到24亿元，三年实现增长32％。2007年，集团总收入超过10亿元。其中，广播电视主业收入持续增长，电视广告收入实现增长21％；卫视频道2007年在全国31个省级卫视收视排名列前茅，卫视频道可接收人口超过7.3亿，覆盖人口结构位居全国省级卫视第三位。
集团官方网站是X广电集团的互联网新媒体，是省内首家影视类专业门户网站，定位为“以宽带音视频为核心的综合性媒体网站"，内容涵盖8套电视节目、1套数字移动节目以及人民广播电台3套广播节目，目前已发展成为集新闻资讯、体育、影视、音视频点播直播、电视频道与广播频率节目推广宣传、.收视预告、大型活动互动支持、广告服务及监播、卫视会员俱乐部、电视节和无线增值业务等多个单元一体的新媒体整合信息娱乐传播平台。
在我国文化体制改革的背景下，广电行业的市场化、集团化发展是大势所趋。由于过去主要是事业单位管理方式，X广电更多地突出了其事业化的工作性质，而成立集团之后，对主要业务进行了事业化和产业化的区分，建立了相应的管理机制，因此，集团的组织结构也要适应这一变化，做出相应的调整。
【存在问题】
当前，X广电的组织机构运行中存在着以下六个方面的突出的问题：
（1）事业体制下管理僵化，浪费严重，效率低下
过去广播电视行业的主管单位是省委宣传部和省广电局，省委宣传部主要是舆论导向的监督和领导干部的管理，而具体的人事和财政则由省广电局全权管理。由于过去的广电行业属于国家拨款的事业单位，广电局是国家财政拨款的渠道，广电行业的人员进入、档案管理和党、团、工会的管理均由广电局负责。由于政府机构是主要管理者，广电行业事业单位的性质非常明显。
旧的结构下，由于广播和电视成立的时间不同，也因此形成了各具法人地位的事业单位。特别是电视行业，由于有线电视的发展，成立了有线电视台，而有线电视台和无线电视台除了在传播方式上不同外，其组织结构、业务流程、节目传播完全一样，两个电视台的成立使得频道之间的竞争激烈，技术设备重复配置，形成严重的资源浪费。但由于各自都是独立法人，都要挣钱养活自己，这种竞争又不可避免。虽然主管单位都是广电局，但广电局又没有相应的组织机构来协调这种不良的竞争，在这种情况下，集团的成立就非常必要。集团的成立，就是要在最大限度上克服过去的旧体制给广电行业的发展带来的局限，尽可能促进广电集团灵活、高效、低成本协调运转。
（2）组织运行导向非市场化
由于过去的事业单位性质，使得广播、电视等不同业务之间、频道与频道、部门与部门、节目与节目之间存在着相对独立、各自为政的局面，大家更多考虑的是如何完成上级交办的宣传任务，如何不犯政治错误。因此，整个组织的设置、特别是在行政部门的设置上完全照搬了上级主管部门的机构设置。如此，上级主管部门交办的工作能够很容易地找到对口部门，便于开展工作，便于责任的划分。因此，组织之间很难形成互动和协作也就在所难免。总体来看，当前的组织结构设置没有充分考虑作为一个经营单位的目标任务如何实现，而只是考虑了如何对上级负责的问题。
（3）缺乏市场化的用人机制和人才管理体系
在过去的体制下，进入广电行业的要求是非常严格的，只有具有事业编制身份的人员才能进入这个行业。虽然随着改革开放，广电行业有了比较自主的人才引进方式，但仍然存在编制内和编制外的区别。而事业单位体制改革的主要方向就是打破以前的用人制度，实行全员聘用制。此外，过去X广电仅仅是按照国家行政政策的规定，对职工进行档案、工资、福利、离退休、调转等方面的基础人事管理，还没有建立现代化的人力资源管理体系，也就无法对集团的发展壮大提供人才资源的保证。
（4）频道资源浪费现象严重
过去，由于没有对频道资源进行统一的规划和安排，X集团的频道之间往往会产生严重的竞争，造成自相残杀的局面。由于没有将频道的节目作为一种文化产品来对待，不对节目进行市场细分，使得频道之间受众重合。在节目内容上，社会上什么节目形式受欢迎，大家就都去搞，各频道之间没有差异化，没有自己的特色，使得频道品牌形象的树立非常困难。
（5）预算会计制度不能适应新形势下的管理需要
广电行业过去一直采用预算会计制度，这是与单位的性质密切相关的。这种会计制度在过去的体制下，便于国家财政机关对广电单位的财务状况进行监督，但不利于核算单位本身的经营效益，财务部门更多的只是作为单位的付款部门而存在，而这些付出去的钱是否产生了经济效益，不是财务部门考虑的问题。也就是说，单位的收入与支出是不产生关系的两条线，无法充分发挥财务分析、评估和建议的作用。
（6）设备采购及管理缺乏管理
对于广电行业来说，先进的采、编、录、播设备是基本的生产资料，小到一个话筒，大到整个发射系统，往往都采用了最先进的技术，而广电行业的技术革新也是日新月异，技术淘汰率很高。正因为如此，重复购置设备、闲置有用设备都是非常严重的资源浪费。在过去的组织中，没有一个专门的机构负责这项工作，往往都是频道、节目或技术部门需要什么样的设备，就打报告，领导签字批准，就可以购买，没有一个机构在购置前对其进行可行性分析，避免采购的浪费和资源的闲置。
总体来看，由于广电行业体制、机制的限制，X广电的组织机构和功能设置已经严重滞后于其产业化发展的速度。要适应快速发展的趋势，必须要对原有的组织架构进行变革，建立适应产业化发展、面向市场、面向社会、面向受众的组织模式。
【X广电集团组织设计的目标】
X广电集团以“速度、势力、共赢”为发展思路。其中，“速度"是指X广电强调保持快速发展的态势, “势力”是实现X广电快速发展、做强做大必不可少的条件，以“势"为方向，认清大势、顺势而为、乘势而上；以“力”为内核，打造核心竞争力、拓展节目传播力、壮大事业发展力、增强机制内驱力、凝聚队伍战斗力。“共赢"，是最终目标，也是X广电速度与势力根本价值的体现。
随着X广电进入产业化运营阶段，集团化管理模式不仅仅要从“形”上相似，还要从“神"上领会，要从集团的实体性质、功能作用、目标定位出发，树立产业化意识、资本运营理念，在市场开拓能力、企业管理水平上着力提升，不仅是相同部门的简单合并，而是要打造有着共同目标的经营整体。
具体来说，X广电集团本次组织管理体系优化的目标包括：
① 建立企业文化新秩序
将一个企业的价值取向凝聚在一起的是企业文化，本次改革中，要通过建立规范化的集团CIS系统，加强职工对企业文化的认识，逐步形成为全体职工所认同、遵守、带有企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等，从而最大限度地提高集团各成员企业的凝聚力与向心力。
② 加强频道资源的整体规划和管理
频道资源是广电行业拼杀的武器，只有将这个武器用好，才能赢得竞争的胜利。对频道资源进行市场营销，首先要对各频道进行市场定位，只有分清了受众的需求以及竞争对手的情况，才能据此确定频道的节目设置。同时，集团还要对频道的特色化发展进行统筹安排，避免集团内部频道之间的无序竞争，实现合理化安排。使“各频道在节目类别、内容、风格、品味等各方面，实现合理设置、合理定位、相互合作、错位经营、全天候、无缝隙涵盖所有类型的观众，从而提高整体竞争力，最大限度提高市场份额。
频道的定位和数量确定后，就是要根据各频道的特色对频道进行包装，打造频道形象。整个集团的频道要有统一的品牌和风格，但各频道又要有自己的特色和专长。处理好热门频道和冷门频道的关系，不能只追求频道短期效益，要从培养固定的观众群入手，追求频道的可持续发展。避免简单的以题材作为频道划分依据，而是按照频道的功能定位和目标受众的划分来安排。频道要根据不同时段、观众构成、竞争对手的节目设置，有策略的规划节日安排，使节日覆盖无缝隙，尽可能多的涵盖所有目标观众，实现最大限度的占领市场份额。
③ 促进节目制作专业化、节目传播社会化
使节目的制作符合本频道的定位，节目的设置向纵深方向发展，内容更加专业化。这种细分方式进一步避免了频道间的内耗，又在最大范围内吸引了受众的注意。尽可能使频道之间的节目设置不重叠。发展品牌栏目，打造名牌节目。
④ 促进集团资金合理利用
成立“结算中心"，对集团资金进行有效整合，统一面向节目制作、传输、经营中心和公司委派会计，集中管理财会人员，统一监督、统一预决算。根据集团的发展需要进行资金的统一调控。这样，既提高了资金的使用效率，又增强了集团在金融机构的信用度，降低了融资成本，增加了融资能力。充分利用经济收入杠杆，通过科学的考核制度，促进资金的合理利用。
⑤ 促进固定资产物尽其用，保值增值
当前，集团固定资产缺乏有效管理，重复投入，设备闲置、浪费现象严重。针对这一现象，要尝试实行资产的有偿调配、使用，真正盘活资产，使得物尽其用、保值增值。集团化改造要建立统一的资产管理中心，制定严格的资产投资计划，并对各频道、各部门的固定资产进行合理配置，最大限度发挥已有资产的使用价值，避免闲置浪费，减少重复投资。
⑥ 提高人力资源管理水平
人力资源的合理配置，对于集团的产业发展至关重要。要做到人力资源的合理配置，就必须严格遵循“人尽其才”和“惟才是举”的用人标准，使职业素质高、业务水平精、工作能力强的职工，在适合自己的工作岗位上发光发热。按照科学的人力资源管理机制，要建立从职工招聘、培训、绩效考核、激励到职业发展的一体化的管理体系，最大限度地调动职工的积极性，创造最大的个人价值和企业价值，使人才真正流动起来，打破“论资排辈”的旧观念，建立健全科学、合理的用工分配制度。
总之，广电集团的机构设置要摆脱简单的机构组合，不仅仅是重组，更重要的是适应产业化发展需要，同现代化企业管理制度相结合，通过对企业文化的的有效整合、使集团内部整个观念得到更新，观念更新后就会对结构的变革产生信心，结构重组后必然带来新的管理体制，而新的管理体制又将激发集团的生命力和创造力。
【设计原则】
① 任务与目标原则
② 管理幅度适当原则
③ 统一指挥原则
④ 责权利协调原则
⑤ 因事设职与因人设职相结合原则
⑥ 稳定性和适应性相结合原则
⑦ 分工协作原则
【改革难点】
任何组织在进行改革时，所面临的问题都会很多，X广电集团也不例外。
在国家文化体制改革的要求下，以及国内、国外媒体生存环境的影响下，广电行业集团化改革是行业发展到一定阶段必然会采取的战略举措，建立适应集团化的组织结构也是必然的要求。在X广电集团组织结构设计时，参照了相关省级媒体集团组织结构的设计以及分工，结合了现代企业管理制度和上级主管部门的要求，在管理体制上也作了很多调整。但是要从以前纯事业性质的单位转变为企业化管理的单位，对于行业内的一大批老职工来说，接受起来非常困难，他们已经习惯了过去的生产经营方式，突然要从思想认识上和业务处理上改革这种方式，对于这些将毕生精力都奉献给了广电事业的职工来说，非常不容易。
综合来看，集团组织结构改革所面临的难点，主要来自两个方面：
① 个人因素
组织结构改革，必须会损害旧有结构中一部分人的既得利益，部分管理者及职工担心变革后自己的地位会降低，收入等利益会发生变化，由于对未来的不确定性产生了不安全感和恐惧感，出于对自身安全的保护，对改革产生了抵制的情绪。
其次，由于惯性和惰性。个人的习惯是一个长期积累的过程，一但形成了相对稳定的习惯，人们总是倾向于安于现状，一但组织变革冲击到这部分职工的习惯或价值观，抵制变革的情况随之就会产生。
再次，对变革的目的、意义了解不足或认识简单。组织变革不只是由上向下命令式的行为，而应该调动全体职工积极参与。不应该只是管理层的文件，而应该将具体的变革任务分配给下属，使职工对未来的看法不再盲目乐观，对现实的压力产生紧迫感，从而推动变革的进行。
最后，由于管理理念的差异，有些职工一开始就认为当前的变革是错误的，当然不可能对变革提供有力的支持。还有极个别的人，不是对变革本身有不满，而是对变革的发起人怀有成见，由反对变革者到反对变革。他们并不真正了解变革本身，只是单纯从感情上接受不了发起变革的人，于是就产生一种盲目而强烈的抵触情绪。当然这是一种极其个别的情况，但是其影响力较大，也是最不好解决的问题。
② 组织因素
传统的组织结构之下，管理层对组织变革缺乏热情。他们大多数人认为，我们的体制能够适应当前的业务需要，不需要变革，不能看到别的省份改革了，我们就非要跟着改。同时，大家普遍对改革的前景不看好，对未来很迷惘，严重缺乏信心。
同时，由于组织未能及时提出有利于变革的各项政策与措施（比如：人员分流与安置措施等），导致大家对于改革之后自身的位置、利益与去向等没有方向，也直接影响到变革的动力。组织机构改革需要前期充分的动员、规划和准备，这些都需要组织资源的支持和保障。
【解决措施】
组织变革在广电行业集团化的进程中是大势所趋，不以人的意志为转移，但另一方面，又要积极创造条件，采取措施，消除不利于改革的因素，保证组织变革的顺利进行。
① 营造改革迫近气氛、做好充分的动员工作。将集团当前的经营环境、所面临的困难与机遇等公布于众，促进集团上下形成共识，通过各种手段告诉职工改革迫在眉睫，使职工有充分的思想准备。
② 促进职工积极参与。通过开展培训教育，使职工学习新知识、接受新观念、掌握新技能，学会用新观点和方式来看待和处理新形势下的各种新问题，从而增强对组织变革的适应力和心理承受能力，要让职工认识到：变革虽然会损失少部分人的既得利益，但是如果不变革，影响的将是整个企业、全体职工的生存和发展，由此而增进他们对组织变革的理性认识，自觉成为改革的生力军。
③ 注意策略，关注抵制变革的苗头。组织变革要选好时机，把好分寸，循序渐进，配套进行。当出现抵制变革的信号时，意味着某一步变革产生了非预期的影响，那么，就应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，并采取恰当的解决方案，待问题解决之后再继续推进。
【X广电集团组织结构变革方案】
（1）集团组织结构模式选择
基于事业单位的性质，在省委宣传部的领导下、省广播电影电视局的行业管理下，立足于大型现代化传媒集团的定位，集团的组织机构设计立足以下四个要点：
一是以宣传为中心，积极推动广播电视事业的发展；
二是将事业体制中可单独面向市场经营的资产、资源、业务剥离出来，推进广播电视的产业化发展、集约化经营、市场化动作；
三是通过做强做大产业，为广播电视宣传事业提供强有力的经济支持和保障，建立产业支持事业，事业产业协调发展的新机制；
四是以广播电视为主业，兼营相关产业，逐步将集团建成综合性、多媒体、跨地区的大型现代化传媒集团。
（2）集团组织运行机制优化
基于以上架构，在组织运行机制方面，改革的要点包括：
① 实行党委领导下的管理委员会负责制
X集团实行党委领导下的管委会负责制，设立管理委员会，实行重大问题的集体决策和领导，管委会主任为集团的法人代表；建立集团纪律检查委员会，全面负责集团的纪检、监察工作；下设编辑委员会、技术委员会、经营委员会三个专业委员会，分别负责宣传、技术、经营方面的工作事项研究和议定。
② 对全部广电机构实行一级管理
集团对下辖全部广电机构实行一级管理，取消原电视台、有线广播电视台、人民广播电台的法人资格，电视台、人民广播电台台名只作为呼号、称谓对外保留，集团直接管理各频道、频率和中心，设频道、频率总监，设中心主任，负责各广电机构的宣传业务。
加快对市县广播电视资源的整合，发展数字电视，壮大产业基础，实现产业升级，完善产业格局。
③ 对经营单位实行基于投资关系的分级管理
集团通过投资关系、由投资公司对经营性国有资产进行管理。集团为事业法人，投资公司为企业法人，投资公司对外独立享有民事权利，独立承担民事责任，集团以资本和业务为纽带对投资公司进行监管，享有出资人权利。
投资公司实行董事会领导下的总经理负责制，健全党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，集团法人代表兼任投资公司法人代表。投资公司再以资本为纽带对其投资组建的下属公司进行监管。各下属公司按现代企业制度的要求，建立权责分明、管理科学、激励与约束相结合的内部管理机制。
④ 实行人事、财务、资源三集中管理
集团按干部管理权限，实行人事集中管理、分级负责体制。对广电机构，财务实行统一管理、分级核算的预算制管理；对下属独立企事业法人单位，采取财务人员委派制，执行实行财务监管。集团对资源实行统一开发、统一配置。
⑤ 实行广播电视、新闻媒体资源的统一规划和管理
集团对所属广播电视机构和报刊、网站的宣传业务实行统一领导、统一规划、统一部署。在充分调研的基础上，合理规划各类广电新闻媒体、频道的定位，避免内部竞争，着力打造频道与节目的行业竞争力。
⑥ 实行技术、设备资源的统一管理
技术、设备资源，由集团进行集中管理。大型设备的购进、播出信号覆盖的质量监控与改进、技术标准的更新、推进数字化与网络化建设、高新技术的运用等，由集团统一组织，统一规划与实施。
⑦ 实行经营业务的分级、分类管理。
集团对公益性事业与经营性产业实行分开经营、分类管理。对广播电视机构和事业单位实行目标责任制，完善指标考核体系，严格指标考核。依据广播电视行业的特点，将节目质量与广告收益结合考核。
积极开发多种经营，在坚持和发展广电主业的同时，依托广电平台，积极推进跨媒体、跨行业、跨地区的产业化运作和投资、并购、联合等资本运作。
投资公司下属各公司，实行经营目标责任制，明确经营代表的责、权、利。在公司章程中，对公司税后的法定公积金和法定公益金及资产所有人的投资收益做出明确规定，建立和完善了企业国有资产评价体系和企业负责人考核办法。
下属事业单位的贷款、抵押、投资、融资、重大购置、大项目开发等重大事项，必须经集团研究决定。投资公司下属各公司的贷款、抵押、投资、融资、重大购置、兼并重组、大项目开发等重大事项，必须经投资公司研究决定。投资公司的重大举措，必须经董事会研究决定。
投资公司组建的各专业公司，在政策法规许可范围内，可拓展合作形式，拓宽融资渠道。可在投资公司控股的基础上，实行投资主体多元化，培育市场主体，条件成熟的可进行股份制改造并申请直接上市或间接上市。
【X广电集团组织改革效果】
在省委宣传部的领导下，在省广播电影电视局的组织下，在全体广电职工的支持和配合下，本次组织改革取得了良好的效果。本次改革是该省广电行业改革动作最大的一次，是从体制上的根本转变，但也是进行得最顺利的一次。
总体来看，改革达到了预期的效果，合理划分了事业性单位和经营性单位的界限，采取了分类管理的模式。对于广电宣传机构，采取一级管理和统一规划，加强了管控力度，实现了资源的优化配置，避免了内部竞争，有利于更好地完成宣传任务。
对于经营性单位，采取以资产为纽带的现代企业管理模式，实现了分级管理、分类管理，有效地调动了经营性单位的积极性和参与市场竞争的灵活性。
对于过去集团存在的技术、资源等方面的管理不到位的情况，经由此次改革实现了统一规划、集中管理，较过去有了显著的改观。
虽然新体制的运行过程中也还有若干尚待优化、理顺的方面，但不可否认，二元组织管理模式的引入，对于X广电集团来说，是划时代的、成功的变革。
