一、案例背景
自创业以来，海尔集团企业规模迅速扩张，员工队伍不断扩大，特别是在1998年全面实施国际化战略之后，海尔已经发展成为一个事实上的国际化企业，原有的组织与流程已经不能适应业务正常运转的要求，组织变革的需求已经不容质疑，而且迫在眉睫。
在1999年3月的达沃斯会议上，海尔集团首次提出了国际化企业的三条标准，即：企业组织结构要适应外部市场的变化，要有一个全球化的品牌，要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔集团在1999年3月提出，企业必须完成两个方面转变，一是从职能型组织向以市场链为纽带的流程型组织转变，二是由主要经营国内市场向国外市场转变，以及从制造业向服务业转变。
为此，海尔以市场链机制为核心，对全集团范围内的业务流程进行了重新设计、再造和整合，以实现与国际化企业要求的全面接轨。
二、流程再造过程
海尔集团的流程再造包括三个大的关键环节：
（一）战略性组织再造与“大市场链”流程体系搭建
根据国际化的发展思路，海尔集团对原来的事业本部制组织机构进行了战略性调整，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把原来的职能管理资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等进行整合，把上述职能部门从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；最后，把这些专业化的“事业体”通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
整合后，集团形成了直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持性流程体系。通过对原有职能结构和事业部的重新设计，将原来的职能型组织结构转变成了流程型网络结构，垂直业务结构转变成了水平业务流程，形成了横向的、网络化的新流程体系。这一结构实现了企业内部组织与外部市场的有机联通，从而使企业成为了一个开放系统，这个开放系统可以通过整合各方面的资源来满足客户的需求，从而实现与用户零距离。
海尔集团此次流程再造前、后的组织机构，如下图1、图2所示：
图1：流程再造前的组织机构图
图2：流程再造后的组织机构图
（二）核心事业体内部二级流程体系的调整与完善
在集团层面进行战略性组织重建的同时，各事业体内部的组织机构和关键子流程也迅速建立起来。
（1）商流推进本部内部建立了企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
①企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
②市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
③广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
④全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
（2）物流推进本部内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。
①采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。并对分供方进行管理。
②储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用。
③配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上，同时，把产成品配送到客户手上。
（3）产品事业部建立、优化了从预装、发泡、总装到成品的制造业务子流程。
（4）资金流推进本部建立了资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个关键业务流程。
①资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。
②资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。
③会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理；
④资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。
（5）人力资源中心建立了生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。
①生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
②市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高.
③管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甄选。
④培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。
（6）企业基础设施中心建立了能源保障业务流程和设备管理业务流程。
①能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。
②设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。
研发、质量管理、法律、安保、规划发展、信息管理、企业文化等体系，都根据新的组织架构和主流程体系，建立、完善、优化了各自的业务流程体系。
（三）关键流程体系的深度整合
1.支持性流程与核心性流程的整合
在流程再造的基础上，海尔集团以SST为手段，用“市场链”把各个流程有机地衔接起来，通过机制的创新促进企业系统效能的提升。实践证明，流程再造之后，企业至少达到了三个效果，即：顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，从而使得海尔集团的经营管理进入了一个新的高度。以职能部门为例，流程再造前后其职能发生了巨大的变化：过去，职能部门主要以行使管理职能为主，整合之后，职能部门变成了独立核算的服务型公司，其提供的服务只有被服务单位认可了才能取酬，由此而使得职能部门成为了真正的服务性部门，从而也使得其利益与核心业务流程的利益紧密联系在一起。
2. 外部市场资源与内部流程的整合
在此次流程再造的过程中，海尔集团强调了流程的开放性，并通过流程再造纵向整合外部资源。其中，成立物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，其中最主要的一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团创新性地提出了“商家设计，海尔制造”的“与市场零距离”营销模式。
（1）物流与分供方的“市场链”整合
物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本、提高产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与了海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时，在内部实施ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞物料，造成浪费；整合后，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。1999年9月15日，国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个库位，采用世界最为先进的资源管理集成系统，实行“JIT"生产模式管理。流程再造前后物流对照如下图3所示。
图3：物流再造前后对比
（2）商流与销售渠道的“市场链”整合
从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。海外商流的整合主要分三个层次：
一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，订单执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范，这样大大提高了订单的执行效率。
二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，海尔集团了整合商务平台，即：统一对外洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台的推行和使用，不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。
三是推出市场链整合机制。整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果，1999年在海外87个国家建立了3万个营销网点，1999年1至12月份出口比去年同期增长123%，2000年1-7月份出口创汇1.69亿美元，是1999年同期的2.39倍。
图4：商流再造后业务流程对比
3. 对于OEC管理的促进与提升
OEC管理是海尔集团的一种特色管理方法，其中，“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海尔业务流程再造的重要基础，它不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新，同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年复一年的OEC管理的积累，使海尔有了与时俱进的管理基础。而市场链流程再造的实施，又进一步优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到了提升。
三、实施效果
海尔集团业务流程再造的效果如下表所示。从图表中可以看到，经过流程再造，海尔集团在物流、商流、资金流方面都取得了巨大进展，在研发、海外推广、订单推广方面也取得了不菲的成绩。
表1：海尔业务流程再造的效果
可见，流程体系再造作为一种深层次的、系统化的管理机制优化方案，对于推动企业变革，深入改变企业的运行机制，具有非常显著的作用。但是，也应当看到，流程再造涉及的变化巨大，影响到的人员、需要调动的资源巨大，如果没有坚定的决心、强大的推动力、有效的资源保障，实施成功的难度很大。
在海尔流程再造的过程中，我们注意到，第二阶段恰恰是事业体流程子体系的建设与完善的过程，可见，没有精细化的、坚实的流程与制度体系的支撑，再宏大的流程再造计划也是无法落地实施、真正产生效果的。
