（一）L研究所背景介绍
L研究所建立于1970年，占地31万平方米。主要从事飞行器设计和航空航天多学科综合性研究，是我国现代化歼击机设计研究的重要基地。
L研究所学科专业齐全，设计手段先进，重点技术突出。设有总体、气动、结构、强度、振动、飞行控制、航空电子、液压、燃油、环控、救生、电气、仪表、材料、可靠性研究、信息处理等80余种专业，覆盖飞机设计全过程。在先进气动布局、飞机隐身、仿真等现代航空高技术和“863计划”的一些领域内，研究水平处于国内领先地位，有的达到国际领先水平。
在部门设置方面，L研究所的部门设置健全，组织结构见下图：
(二)人力资源管理现状及存在的问题
尽管人力资源的重要性已经为研究所上下所共知，但是L研究所的人力资源管理还未从传统的人事管理转变到真正意义上的现代人力资源开发管理，缺乏战略性地系统思考，具体表现如下：
1.人力资源管理职能不完善
人力资源管理部门的大部分精力仍陷于繁琐的事务之中，管理职能没有很好发挥，难以调动职工的积极性、主动性和创造性，不能很好地起到吸引人、用人、育人、激励人的作用。
2.人力资源管理人员素质不够专业
多数人力资源管理人员没有受到过专业的培训，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识与技能，没有掌握现代人力资源管理的基本理论和操作实务，对职工的招聘、计划、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、职工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解。
3.人力资源管理缺乏科学规划
在人力资源管理上没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对研究所人力资源规划的重要性认识不足，对本所未来人力资源需求情况不能做到心中有数，人才储备较为贫乏。
4.缺乏人力资源管理基础性工作
工作分析不完善，无完备的工作说明和工作规范。造成工作职责不清、沟通渠道不明、工作重叠以及人员评价无依据等。
5.现行工资制度较为落后，起不到应有的激励作用
尽管工资总额在行业及当地属中等偏上，但是职工普遍认为有内部不公平感和自我不公平感。
6.缺乏科学的绩效评估、考核手段
无规范化、定量化的考核体系。基本沿用很传统的考评方式，如职工自评、民主评议等。考核缺乏针对性和公平性，流于形式，考核结果也未能很好地与薪酬、晋升等结合起来，起不到激励作用。
（三）变革的必要性
在L研究所中，科研岗位一直是重心，研究所的科研实力目前已经处于国内同行的顶尖水平，而管理水平之所以没有大的进步，是因为研究所的职能管理机关职位、部门部分主次，实行同级同酬，职位承担责任的大小和风险均没有体现出来。仍然实行传统的薪酬制度，按照行政序列、职务级别、职称系列等确定薪酬待遇。这样的结果是相同的待遇实际上导致了事实上的分配不公、职工的薪酬满意度不高，自然影响工作积极性，也抑制了管理人员的创新能力和学习能力的发挥。要解决这一问题，有效的方法就是进行岗位评价，即通过一定的标准对各职位价值进行综合衡量评价，以此确定薪酬级别和职位待遇。这样可以使不同职位之间具有可比性，让职工相信每个职位的价值都反映了对其研究所得贡献。
（四）引进岗位评价的目的
1、岗位评价从量化的角度分析、确认各岗位在L研究所职能机关实现战略目标中具有的地位和相对贡献。
2、岗位评价的科学运用能为L研究所职能机关的分配带来内部公平。
3、岗位评价能为L研究所内部分配拉开档次，强化激励作用，提供了可操作的平台。
4、岗位评价的结果可提高L研究所职能机关对低端岗位管理的能力。
5、岗位评价可对L研究所科研事业的持续发展、繁荣多样化起到良好的宏观调控作用。
（五）岗位评价的准备工作
1、组织机构调整
为了适应外部环境的变化和L研究所长远发展的需要，经L研究所领导研究决定调整职能机关和职责分工。
1） 所（党）办电信站划入能源管理公司，智力引进、三产经营和统战工作划出，设外事办。
2） 新成立计划发展部，主要负责全所发展战略规划，原科技部部分职能划入。
3） 科研管理部主要承担原科技部部分职能。设项目办，设科技办。
4） 人力资源部主要承担原人事劳资教育处职能和党委组织部职能。所办智力引进职能划入，设培训中心。
5） 财务审计部主要承担原财经处职能和原纪检监察审计处审计职能。原财经处固定资产管理职能划出，设审计室。
6） 新成立资产管理部，主要承担原财经处固定资产管理，基建办物资采购、院区建设规划，承担所办三产经营管理及综合协调职能，承担民品管经营管理及综合协调职能，设物资办。
7） 质量检验部主要承担质量检验处与能源管理公司技安管理职能。
8） 党群工作部主要承担原纪检监察审计处纪检监察职能，承担工会办、团委办职能，承担所办统战工作。设纪检监察室、工会办、团委办。
9） 企业文化部主要承担原党委宣传处职能。
2、岗位序列划分与岗位设置
根据《事业单位岗位设置管理试行办法》中的规定，将L研究所职能机关的岗位分为管理类、专业技术类、工勤类三种。
在岗位设置方面，采用了组织分析法，根据各部门承担的职责，采用行业标杆法，将部门职责分解到岗位，最终形成了180个岗位，岗位分类及岗位设置情况（略）
3、工作分析
工作分析和岗位研究是人力资源管理最基础的工作，也是进行岗位评价的前提。因此，在进行岗位评价之前，先在L研究所职能机关各岗位上的任职人员发放了工作分析调查问卷，对各岗位的工作任务的目的、内容，要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件，与单位内部和外部的协调关系，工作应具备的知识和能力，工作环境，考核指标等内容进行了研究。
4、岗位说明书
通过工作分析对岗位有了更为清晰了解的基础上，形成了规范的《人力资源部部长岗位说明书》。
表：人力资源部部长岗位说明书
（六）开展岗位评估
1.成立岗位评价工作委员会
岗位评估工作委员会是岗位评估工作的领导机构，负责岗位评估方法和工具的确认，以及对岗位评估最后结果的确认。因此，岗位评估委员会领导均由所领导担任，人力资源部部长负责岗位评估的牵头和组织。岗位评估的具体工作由人力资源部负责岗位管理的专员制定具体的方案，并具体跟踪实施。
2.成立岗位评价专家组
岗位评估专家组是具体进行岗位评估的“评委”，专家组成员由所领导和各部门负责人组成，同时选取了20%对所内各个岗位相对较为熟悉的普通职工加入专家组。成立专家组的主要目的是减少岗位评估的人为误差，使岗位评估的结果更加准确。
3.岗位评估方法和工具的选取
岗位评估的方法有排列法、分类法、配对比较法、要素计点法。一般在选取岗位评价的时候均采用要素计点法，因此在对L所职能机关进行岗位评价时也采用了要素计点法。要素计点法最关键的环节是评价要素的选取。
所谓评价要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些对其有价值的特征，这些因素对组织战略目标的实现和组织的持续发展具有重要影响。在实际操作中，最为常见的岗位评价要素是：承担责任、所需技能、努力程度以及工作条件四大因素及其相关子因素。
4.岗位评估专家组培训
岗位评估培训是岗位评估的关键步骤，通过岗位评估，尽可能使参与岗位评估的人员对岗位评估的知识有进一步的了解，有助于减少分歧，减少分析误差。
5.岗位评估预评估
岗位评估预评估的作用是让评分人员熟悉岗位评分流程、增强对各个因素的理解、增加对岗位职责的理解和认识以及验证因素的选择及权重是否合理。预评估的岗位至少选择组织里面高、中、低三类职位，以验证岗位评估的科学性。此处岗位评估所选择的标准岗位是科研管理部部长、科研管理部行政助理、党群工作部部长、工会综合干事、离退休办主任、机加检验员。
根据岗位评估预评估的结果，科研管理部部长得分1100分，科研管理部行政助理得分305分，党群工作部部长得分805分，工会综合干事得分240分，离退休办主任得分470分，机加检验员得分200分，基本符合大家的预期。
6.正式岗位评估和结果统计
岗位评估专家组成员在预评估的基础上，参考提供的岗位说明书，对各个岗位进行逐一打分，分数统计人员同时对数据进行录入和汇总，计算出每个岗位的平均分。
（七）岗位评估结果
岗位评估的结果只是反映了组织内部不同岗位的相对价值大小。根据岗位评估结果将L研究所职能机关岗位进行了等级划分，结果如下表：
表：L研究所职能机关岗位等级划分
表：管理序列岗位等级划分
表：专业序列岗位等级划分
表：工勤序列岗位等级划分
（八）岗位评价结果应用
本次岗位评价工作总的来说结果较为理想，所领导和职工的认可度都比较高。最终形成的岗位评价结果符合研究所的实际情况，建立的各岗位等级结构真实反映了各岗位在整个职能机关中的价值地位，解除了研究所以前一直存在的对各岗位的价值地位不清、各岗位价值没有区分的现象。以此实现“以岗定薪，岗变薪变”，调动了职工的积极性。
1、对薪酬体系设计的指导
薪酬包括以现金形式支付的工资、通过福利和服务等非现金形式支付的劳动报酬。通过本次岗位评估，L研究所职能机关建立起了以岗位为基础的薪酬体系。根据岗位评估的结果，管理序列分为9个等级、专业序列分为11个等级，工勤序列分为5个等级。岗位的每个等级对应薪酬的等级，因此管理序列的薪酬分为9个薪级，专业序列的薪酬分为11个薪级，工勤序列分为5个薪级，每个薪级划分为11个薪档。
根据岗位价值评估结果，岗位价值高的岗位薪酬较高，岗位价值较低的岗位薪酬低，一方面使薪酬的发放有了依据，另外一方面也提高了薪酬的使用效率，改变了“大锅饭”的局面。
2、对绩效考核的引导作用
根据岗位价值评估建立的以岗定薪的薪酬体系，将绩效考核的结果与薪酬的发放相挂钩，当职工绩效考核结果为卓越时，职工下年度的薪酬上浮一个薪档；当职工连续两年的绩效考核结果为优秀时，职工下年度的薪酬上浮一个薪档；当职工的绩效考核结果为不合格时，职工下年度的薪酬下调一个等级。
