关键业绩指标考核法就是KPI考核法，它是基于对单位的战略目标的分解后产生的、用来衡量单位经营指标和职工工作业绩表现的能够量化的重要指标。
KPI是衡量单位战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种考核与目标机制，将单位战略转化为单位经营活动和内部业务流程，以保证单位战略在单位经营中得到贯彻和落实，不断增强单位的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系部仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI建立的原理是“二八法则”，即20%的骨干人员创造单位80%的价值。
概况起来，KPI指标有以下几个方面的特征：
1、常规性
这是KPI指标的一个重要特征。对于具体的职工而言，KPI指标所要考核的工作项目或行为是经常发生的，具有相对稳定的频率和周期，即每个月或每个季度都会周期性地发生。如对销售人员，销售是每天、每月、每季度都在做的事情，所以其结果——销售额或销售量完成情况就必然是KPI指标。对于一个绩效经理，每月收集数据、跟进考核结果，就是常规性工作，可以列为KPI指标，而制定绩效管理制度，则不是常规性工作，可以作为关键任务来考核，但是不能作为KPI指标来考核。
2、重要性
对于一个单位、一个部门、一个职工，要关注的事情、要做的工作很多，不可能统统列为考核内容加以考核。所以，作为KPI指标，它主要关注两个重点：一是关注那些非常重要的工作，将之列入考核；二是关注关键经营活动及其结果，将之列入考核，而非所有操作过程。如对于一个研发经理，有时需要外出参加学术交流会议，这就不能列为考核内容，因为既与工作无直接关系，同时也不是他的重要工作。
3、相关性
凡是KPI指标，都是与单位的发展、部门的职能和工作计划、职工的岗位职责直接或间接相关联。否则，就不能作为KPI指标。比如，人力资源部和销售就没有什么关系，所以不能用“销售计划完成率”指标来考核人力资源部。
在指标的关联性上，有一种情况比较特殊，且容易搞混淆。比如，许多单位将“利润”指标作为财务部门的KPI。这其实是不对的，利润主要不是由财务部门创造的，虽然财务部门可以通过预算控制、成本控制等管理手段来影响利润，但它毕竟对利润的影响程度非常有限，亦即与此KPI的关联性很小。当然，如果财务部门参与了单位投资决策，并出具了投资可行性报告，在该项投资行动中起主要或重要作用，则应该为“投资回报率”指标负责，但不是对全部“利润”负责。
4、可测性
KPI指标都是具体的、可测量的，或可行为化的。否则就不能成其为KPI指标。也就是说那些含糊不清的、不可测量的指标都不是KPI指标。
5、时间性
KPI指标都有时间限制，都必须在规定期限内完成。这表现在两个方面：一是在正式考核体系中，对部门、职工个人，都有固定的考核周期；二是对某些工作，都需要在一定时间段内完成，或截止到某一个时间点前完成。
6、达成性
所有的KPI指标都应该具有一定的挑战性，否则太容易达成，就没有关注和考核的必要，但是如果难度太大，则容易使人收到挫折，甚至破罐子破摔。
KPI指标体系的建立就是将总体KPI指标按照组织结构和业务流程在纵向、横向上分解到各层次、各部门以致具体到人，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
“鱼骨图”分析法是常用的关键绩效指标提取方法
下面以成为“世界级领先单位”为战略目标的某单位为例，进行战略目标的层层分解，最终将单位战略分解到每个岗位的过程。
1、分解单位战略目标，建立单位级KPI
在单位的战略目标清楚的情况下，寻找单位成功的关键要素，确立单位KPI维度。一般来说，单位级的KPI主要包括以下三方面的关键环节：
1）单位高层确定单位的总体目标，例如在本案例中的“成为世界级领先单位”。
2）由单位（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标。
3）将单位的主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。
2、确立部门级KPI
各部门的主管需要根据单位级的KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系，如，根据单位级的“市场领先”战略，确定部门级KPI。
3、建立职位KPI
在部门的KPI确定后，需将部门KPI分解到各个职位。各职位的KPI一般有两种来源：一是上级单位分解而来的KPI，二是根据岗位说明书中的岗位职责要项提炼而来的KPI。
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