1、学院概况
M大学是一所以工科为主，工学、经济学、管理学、文学、农学、理学类相结合的多学科性省属地方普通本科院校。学校有在校普通本科生14000人，本科专业及方向41个。学校拥有一支热爱教育事业、政治素质高、业务能力强的师资队伍和管理队伍，有教职工400余人。该校成人教育学院成立2000年，拥有教职职工26人。成人高等学历教育有专升本、高升本和高起专等类型，电大学历教育有普通专科、开放专科等。学院办学形式灵活多样，有全日制、函授、夜大等，非学历教育主要有专业证书、岗位培训、各类考证和各级培训等。
2、组织结构
成教学院设立院长1人负责学院全面工作，3位副院长。其中1人负责管理教务科、教研室；1人负责管理招生办、培训中心；1人负责办公室。教务科负责函授、业务和脱产等成人高等学历教育的教务、学籍管理工作；培训中心负责各类短期培训和教材管理工作，招生办主要负责招生和学生管理工作。办公室负责行政工作和资料印刷、复印工作。教研室组织传达学习和贯彻中央、省、部有关部门、学校、院有关文件和精神，落实教学任务，组织并实施课程建设工作。
（1）管理人员情况
制度改革的关键在人，管理人员的思想文化素质和工作经验对组织实施绩效管理、考核起到关键性作用。成教学院具有专科学历的管理人员6人，具有本科学历的管理人员9人，具有高中学历的管理人员有3人，没有硕士及以上学历的管理人员。从管理人员的学历上看，人员的总体文化素质不高。
学院实行的是半独立核算的财务管理模式。每年需要向学院上缴300万元的收入，同时负责承担成教许愿全体职工的工资、津贴、奖金及各种福利开支。
（2）对绩效考核的认识
实施绩效管理对提高学院的管理水平有积极重要的意义，并且成教学院的领导已经就这一问题达成了统一的认识，这为成教学院开展绩效管理工作奠定了良好的思想基础。
（3）绩效管理要点
管理人员根据其所在部门的性质分为三个类别，由于各类人员所从事的工作特点不同，岗位职责不同，因而在绩效管理上也存在很大的差异性。
管理服务的人员包括：教务科、教研室、部分培训中心的工作人员，主要负责教学计划管理、教材建设、教学质量监控等工作。
协调部门的管理人员，包括办公室工作人员。主要负责学院的行政事务管理、人财物的合理配置、学生管理与第二课堂开展。对管理人员的自身素质和综合协调能力要求比较高。
招生管理人员包括招生办、及部分培训中心工作人员。前者负责学院的成人学历教育招生工作的计划、宣传和组织，在校学生学籍管理和毕业证书管理；后者主要负责学院的所有非学历培训工作、工程硕士的计划、宣传、招生与教学管理。是保障学院整体工作正常运转的支撑部门，对这些部门管理人员的考核应侧重于财务数据和创新能力。
一般来说，管理人员分为高级管理干部、中级管理干部和一般管理人员。成教学院的高级管理人员包括院长和副院长，对他们主要从管理规范和经济效益两方面进行考核。但是由于高级管理干部属于“校聘岗”，他们的“德、能、勤”由上级人事部门负责考核，因此本案例中对高层管理人员的绩效考核仅限于经济效益。
中层管理干部主要是各科室的管理人员，对这些人员的考核主要从业绩、能力、态度几个方面考核。
一般管理人员是最基层的科员，主要要求这类人员有吃苦耐劳、牺牲个人的精神，具有高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力，具有相应的科学文化知识。
3、学院绩效管理现状及问题
成教学院一直延续着事业单位旧的人事管理模式，没有日常的绩效考核。年终一次性集体述职，然后开始发放测评表格，由大家对每位职工从优秀、良好、合格、不合格四个方面进行评估。对于绩效考核结果优秀的职工发给500元每人的经济奖励，绩效考核并没有起到对过往工作成绩总结审查的作用而是为考核而考核，人员的晋升也不是以绩效考核为准，而是以谁跟领导的关系密切为准。
主要问题：
（1）重身份轻业绩。成教学院虽然自收自支，但是在体制上与其他学院的绩效管理没有差异。人员的晋升更多地是依靠论资排辈，与个人绩效考核结果相关度不大。
（2）人情思想严重。考核人员都不愿意得罪人，不忍心或者不敢对被评价的人打较低的考核分数，导致大家的考核结果都比较高，难以进行有效的区分绩效高低。
（3）暗箱操作。晋升不以绩效考核为准，而是以谁跟领导关系密切为准。
（4）绩效沟通方式简单。绩效考核在职工心中的印象是负面的，都不愿意自己的工作被别人评价，因此在绩效沟通时，沟通双方心理压力都很大，都不愿意就真正的问题进行沟通，导致绩效沟通的效果较差，对于被考核人做得较差的方面没有进行探讨沟通，制定改进方案，因此，虽然一年一年都在进行绩效考核，但是绩效业绩却一直未能提升，这与绩效管理的目的是背道而驰的。
4、绩效考核体系的构建
在绩效考核上，成教学院的绩效考核采用了平衡计分卡的考核办法。
（1）从财务的角度。
为了达到较好的收益，学院选取了两种方式：增加收入和在保证教育质量的前提下降低培训成本。成教学院的通过战略研讨，确定了战略远景是：高效率高质量地为社会生源提供前所未有的知识价值，力争成为本地区最好的成人高等教育培训机构。收入增长战略要求学院把培训项目推广到学历教育之外的其他领域。例如，提供出国留学与旅游业务的咨询，针对市场热点需求提供韩语、日语培训与考证咨询服务，为本地区和外地单位定向培养有一定理论水平的操作工人，成人高考补习班等。在降低培训成本方面，成教学院的目标是把培养一名合格毕业生的平均成本费用降至行业内的最低水平。
通过对财务战略的进一步演绎，在考核指标方面，提炼了一系列财务方面的指标：学历教育培训收益、非学历教育培训收益、教育经费支出、人均科研经费。
（2）客户类指标
任何商业战略的核心诉求都是客户价值主张，因为客户才是赖以生存的基石。对于成教学院而言，客户价值主张确定了学校将如何在吸引、保留目标生源和深化与学员关系方面与竞争对手区别开来。成教学院的客户价值主张结合本院的师资和科研特点设置符合人力资源市场所需要的专业，保质保量、按时完成与地方单位、部门签订的培训服务、科研课题，并在物价部门许可的范围内定价，通过一定的方式，进行客户分类，为不同的客户群体提供不同的服务。如对于价格不敏感客户提供一些附加价值服务：条件优越的学习生活设施；小班式的培训项目等。
在客户层面的考核指标有：目标生源群体的市场份额；往届学员的满意度；在校生的满意度等。
（3）内部流程角度
从组织结构上看，成教学院是典型的职能式组织结构。职能式组织结构最大的缺点是各部门之间缺乏沟通。沟通不畅这种情况在成教学院也非常严重，比如教务人员对招生办、教研室的工作情况不了解，自然不能够为其工作提供协助。各个部门界限明确，就像独立的王国。为了提升整个学院教职职工的工作效率，在流程改进方面，固化了招生流程，各部门通力配合，提升学院收入；建立教学设计、教学管理流程，对教学计划、教学组织、新专业申报、教材管理等，优化流程提升学员满意度的情况下，降低教学成本。
关键绩效指标：师资情况、学科建设、招生计划完成率、毕业生就业率、科研成果、科研基地数量、学院荣誉。
（4）学习与成长角度
教职工的素质和服务质量与学员满意度有着明细的关系。只有教职工能力的不断提高才能不断改善内部流程的绩效，提升学员满意度。无论从学院的战略角度还是从长远发展角度，都应重视教职工的学习与素质提升。不断提高教学教务、招生就业、信息管理、后勤服务各环节职工的业务水平与技能，提倡每个职能环节都实现卓越运营，不断提高各级领导成员的领导技能，加强宣传教育，在职工中培养整体的大局观，采用目标责任制、个人平衡计分卡与职工反馈相结合的考核方法，使教职职工个人目标与学校整体目标保持一致。
关键绩效指标：教师满意度；核心教师流失率。
5、考核体系设计
从发展目标与财务管理目标整体战略视觉出发，绩效考核指标采取如下思路：
（1）高层管理人员：这类人员属于校聘岗和系聘岗，直接由院人事处考核，因此本体系只涉及经济效益类指标；
（2）中层管理人员：从“德、能、勤、绩”出发，重点突出三个方面考核指标：财务指标、招生工作指标、计划协调指标。
（3）一般管理人员：从传统的事业单位的“德、能、勤、绩”方面进行评价。
绩效指标的制定主要采用头脑风暴法。对于高层管理人员的经济效益指标为：完成年度上缴任务；保证全体教职工正常的工资福利待遇；对于其他管理人员，根据所选定的绩效考核内容，在确定出关键指标后，对这些因素进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。
6、考核指标权重确定
本系统中不同目的各考核内容的权重、不同维度评分的权重、不同考核指标权重各不相同。在确定成教学院各类人员的考核指标时，在参照有关文献资料的前提下，由院党总支提出修改意见，对各项评价指标的权重进行分配。
由于直接主管对职工的工作最为了解，因此直接主管的评分占到职工绩效的70%，由于同事之间接触时间比较长，为了更好地促成工作配合，因此同事评分占到了20%，绩效考核的目的是为了进一步提升职工的工作成果，为了提升职工对绩效考核的参与度，实现职工与直接上级之间的良好沟通，设计了10%的自我评分权重。
不同主体评分权重分配表
教研室主任考核指标体系
7、考核结果的应用
考核结果90分以上者，可以低职高聘；考核结果为80-90分者，实行平聘；低于80分者，则低聘；60分以下者进行缓聘；高聘人员可按照原职务系列进一档确定工资，职务上原则不高聘，低聘人员则按其原职务系列退一档工资，且职务上要降级聘用。
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