轻资产模式的企业，核心在于有效利用三个杠杆：一是善于以少量的资产和资源撬动、整合大量的资源和能力，即“有效利用资产/资源/能力杠杆”；二是库存低，应收账款少，有息负债少，运营资本消耗少，运营效率高，即“有效利用负债杠杆”；三是投入资本收益高，成长速度快，价值实现效率高，能很快获得资本青睐，即“有效利用价值杠杆”。从某种意义上说，耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属于轻资产商业模式。
一般而言，轻资产模式有两种类型：第一种是固定资产少，可变资产多；第二种是企业着重构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备的能力，或难以管理的业务环节交给合作伙伴，从而降低自身的投资和管理成本。
案例分析：戴尔电脑的轻资产模式
戴尔电脑是一个轻资产运营的实例。很多人都讲戴尔是产品直销的典型，然而，据IDG数据显示，戴尔总销量中商用市场占70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场只占5%左右，因而可以说，戴尔执行的并非面向个人客户的传统直销模式。
戴尔最值钱的两部分资产是营销队伍和组装工厂，其中营销队伍又更为重要。戴尔的营销队伍分为两部分：外部营销人员和内部营销人员，前者跟踪维持客户，后者开发客户，服务于前者。2010年，戴尔的外部营销人员在全中国有200多人，分布在华东、华南、华北和西南四个区域，主要负责行业和重要客户的营销工作，每4-7名外部销售人员负责一个行业的销售，向行业销售总监负责。行业和重要客户对戴尔公司意义重大，为其贡献了超过八成的营业收入。经过短短几年的发展，戴尔占有中国大企业电脑市场的份额达到20%，政府市场达到8%，教育市场达到1%-2%。
内部销售人员利用各种渠道搜寻潜在行业/重要客户的通信方式，以电话销售的形式与客户初次沟通，确定意向客户后将资料递交其所属的外部销售人员。每天，每个内部销售人员平均拨打100-200个电话，有时还会接听一些客户主动打来的需求电话，在初步确认客户需求后，将有效需求转给外部销售人员处理。
营销人员的工作效率惊人：销售人员的平均劳动生产率约为2000万/人/年。每个外部销售人员的季度任务为100万美元，若连续两个季度没有完成任务就会走人。内部销售人员每天要完成100-200个电话沟通；10个内部销售人员组成的团队一个季度的任务是2000万-3000万元，平均每人每天要完成2-3万元的销售额。
戴尔通过营销队伍建立起了一套高效的客户甄别和分类体系，从而使其资源能够集中于高价值的客户，为其提供性价比高的产品和个性化的服务，这部分客户对营业额的贡献超过了80%，全球500强企业中超过400家是戴尔的客户，壳牌平均每周从戴尔订购1000台PC，戴尔专门成立了一个六人的服务团队为GE使用的14万台戴尔电脑提供服务支持。
正是因为有大量的客户资源作为基础，才有了戴尔众所周知的、与之配套的供应链管理体系。戴尔通过供应链管理系统确认手头库存，然后按照数量要求向零部件厂商订货，必要的部件被运到生产现场，每两小时进行一次这样的过程，工厂内的部件大体上每两小时就会追加一次。从而，戴尔各工厂平均库存维持在4天左右，根据工厂的不同甚至只有2小时的库存。而其他对手的库存甚至多达45天。戴尔的成品物流进行外包，95%的产品可以在7天内送达客户。
戴尔最大的40家供应商为其提供了相当于总成本75%的物料，再加上另外20家供应商，60家供应商可以满足95%的物料需求。
通常，外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，外国公司平均占比在20%-22%左右，而戴尔在中国的运营成本占比仅是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。
图 戴尔运营价值链
没有营销队伍带来的大量客户需求，戴尔就不可能建立起快速反应的供应链和高效的供应商体系，即使建立起来，也无法发挥规模效应。营销队伍+组装工厂+供应链体系，这三个环节逻辑紧密，环环相扣，这才是戴尔电脑轻资产运营成功的秘密所在。
