美孚石油公司营销及炼油事业部平衡计分卡的应用

美孚石油（Mobil Oil）营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，公司使用了一种循序渐进的过程。

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 

第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，初步的问题是：如果我们打算完成我们的财务目标，我们应该让客户如何看待我们？

第三步，公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后管理层问自己：是否具备足够的创新精神、是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革？经过这些过程，公司能够确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导向同一个方向。但是，管理层认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 

公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。在美孚石油，很重要的一点就是只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，有利于公司控制或者聚焦于各种战略计划之上。 

公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。美孚石油在推广平衡记分卡的过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，每个人都要确保及时提交所有的信息，信息的提交也要考虑在业绩表现里。

平衡计分卡的导入，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的，1995年美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流也发生了戏剧性的转变，投资回报率位居同行业榜首。

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