平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺顿研究院（Nolan Norton Institute）执行长David Norton于20世纪90年代提出的一种绩效评价体系，当时，该项研究的目的就是要“找出超越传统财务量度的绩效评价模式”，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织战略落实为可衡量的指标和目标值，圆满地达成了这一目标。
（一）平衡计分卡（BSC）的内涵
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为全球企业战略管理的通用工具，在战略规划的执行管理方面发挥着重要的作用。设计平衡计分卡的目的就是要建立“战略导向”的管理系统，从而保证战略的有效分解和执行，因此，人们也称平衡计分卡是加强企业战略执行力的有效工具。
图1 平衡计分卡模型
（二）平衡计分卡（BSC）的基本内容
平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程角度、学习和成长角度，这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性，取决于指标是否与公司战略相一致。各个角度的核心内容包括：
（1）财务层面
财务层面指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标包括：营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的提高或现金流量等。
（2）客户层面
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、目标市场份额等，业务单位的管理者应当能够清晰阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
（3）内部流程层面
管理者要确认组织必须擅长的关键流程，这些流程能够帮助企业提供价值，以吸引和留住目标市场的客户，并满足股东对财务回报的期望。
（4）学习与成长层面
它确立了企业要实现长期增长及改善而必须的软实力框架，确立了目前和未来成功的关关系。一般来说，企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间往往存在较大的差距，为了弥补这个差距，企业必须鼓励创新、投资于员工的能力提升、投资于技术研发，如此，才能推动企业内部流程的持续改善。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的框架，根据因果关系对企业的战略目标进行划分，可分解为实现企业战略目标的几个子目标，同样，各子目标或评价指标又可以根据因果关系继续细分，直至最终形成可指导个人行动的绩效指标和目标。
（三）平衡计分卡的设计流程
（1）以组织的共同愿景与战略为核心，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部流程、创新与学习等方面的系列具体目标（即成功因素），并设置相应的四张计分卡。
（2）各部门分别对财务、客户、内部流程、创新与学习等四种目标设置对应的评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且以先行与滞后两种形式，同时平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理的财务与非财务信息。
（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、客户、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，以确保公司战略得以顺利实行。
平衡计分卡管理循环过程，如图2 所示。
图2 平衡计分卡管理循环过程
（四）平衡计分卡与企业战略的关系
平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段：
（1）在战略制订阶段，利用平衡计分卡解释战略。
由于企业制定平衡计分卡时要把战略转化为一系列的目标和指标，这就促进了管理者对战略进行重新审视和评估。在制定平衡计分卡时，通过与战略挂钩，实际上起到了“用平衡计分卡解释战略”的作用，。一份好的平衡计分卡通过一系列因果关系来展示组织战略。例如，某组织的战略之一是提高收入，则可能有以下支撑性因素，包括：增加对雇员销售技能的培训，了解产品性能，促进销售工作，提高收入，等等。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环，好的平衡计分卡应包括业绩评估手段和业绩推动手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）在战略实施阶段，利用平衡计分卡宣传战略，把平衡计分卡用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
战略实施的重点之一是所有的员工都了解战略，提高其实现战略目标的自觉性。通过定期将平衡计分卡中的评估结果公布，可以使其了解平衡计分卡给企业带来的变化，管理者工作的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
在战略实施阶段，平衡计分卡主要体现为一个战略实施管理机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步，为战略计划确定短期计划。管理者根据战略计划、经营过程，按月或季制订短期目标，把第一步“3～5年目标”中的第1年目标转化为平衡计分卡中4个方面的目标和衡量指标。
整个过程为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
（3）在战略评估阶段，在运用平衡计分卡对企业各方面的绩效进行评价之后，管理者可以对战略进行检验和调整。
在战略评价和反馈阶段，平衡计分卡中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理者就应对组织内外部环境重新分析，检查确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理的动态特征。
（五）平衡计分卡的优缺点及应用范围
1. 平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，组织愿景的达成要考核多方面的因素，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长等方面的因素。实施平衡计分卡主要有以下优点：
克服了传统财务评估方法的短期倾向；
使整个组织行动一致，服务于战略目标；
能有效地将组织战略转化为各层级的绩效指标和行动；
有助于各级员工对组织目标和战略的理解；
有利于组织和员工的学习、成长和核心能力的培养；
有利于提高组织的整体管理水平，实现组织的长远目标。
2. 平衡计分卡的缺点
平衡计分卡它不适用于战略制定，运用这一方法的前提是企业已经确立了一致认同的战略；平衡计分卡也不是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。实施平衡计分卡主要有以下缺点：
实施难度较高
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者应当具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者应当具有指标创新的能力和意愿。因此，管理基础差的企业不适合引入平衡计分卡，实施难度较高。
指标体系建立较困难
如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，都需要企业长期的探索和总结，且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略和目标设定。
指标数量过多
平衡计分卡涉及财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面，这就必然导致指标较多，合适的指标数目是20-25个，其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。对于这些指标的筛选、管理带来的一定的难度。
各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面因素，涉及到权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，使得权重的分配有一定的主观色彩。
实施成本高
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
3. 平衡记分卡的应用范围如下：
有以下情况的企业，适合于引入平衡计分卡方法，包括：
企业高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍业绩不良；
企业缺乏有效的员工绩效管理系统；
企业分公司的业绩管理存在诸多问题，如虚假利润、短期行为等；
企业希望实现突破性发展，希望业绩有大幅度提升；
需要转型或变革的国有企业；
希望实现长期发展、打造百年品牌的企业；
希望规范化管理，提高整体运营管理效率的企业；
缺乏战略管理体系，希望提高组织的战略管理能力的企业
希望对市场有更快的反应速度的企业。
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