一、客户介绍
该公司是由某商会发起、由商会核心领导成员共同出资设立的实业平台，注册资本8亿元人民币，该公司以实业为核心发展方向，重点包括：新型产业园；新零售；智能制造；城市基础设施建设；金融、类金融业务；国企混改；医疗、教育、旅游、新材料、创新业务与新兴产业；上市公司股权并购等。下设发展基金，基金总规模1000亿元人民币。
二、项目需求/主要问题
基金公司的组织架构设计及人员组成需要符合国家相关法律法规，同时要考虑组织架构的演进要跟得上企业发展的速度。基金行业对组织架构有特定要求，企业组织架构设计要服从监管需要；公司对未来投资项目的类型，以及项目的管理方式存在分歧，对组织架构的要求也有不同。建议根据企业特点分别设计了远期和近期的组织架构。
三、解决方案
该部分内容可以提炼成理论、或整理成相关的解决步骤、或相关的解决方式。建议图文并茂。
（一）组织岗位
根据汉哲咨询企业组织结构设计技术路线，组织架构包含：职能结构、职权结构、层级结构、部门结构、岗位职责，只有这五个方面都协调清晰，组织才能运转顺畅。
企业组织结构需要系统地考虑企业发展阶段、战略，母子公司管控模式、组织结构现状，并借鉴优秀企业的成功经验，建立基于流程的组织架构。
因此，对实业公司和实业公司基金的组织架构设计首先考虑企业目前发展阶段，在企业生命周期的不同阶段需要不同的组织架构。典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程，企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的 变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。
其次要考虑未来的发展战略，企业的组织架构必须与战略相匹配，不同的发展阶段对战略要求会有不同，企业发展都需要围绕战略锻造企业的核心组织能力。
现代企业组织架构设计的基石——流程管理，建立波特价值链模型，通过分析基金投资企业业务流程形成的价值链来设计企业组织架构。迈克尔· 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程，为架构组织奠定基础。
澄清组织管控模式，梳理组织功能定位，考虑到母子公司管控模式，明确实业公司对实业公司发展基金与其他投资公司、项目运营公司之间管控模式的差异。不同的母子公司管控模式，在发展目标、母子公司关系、管理手段、应用方式上存在较大差异。
汉哲咨询顾问通过对基金行业和咨询案例的进行深入研究，了解到基金业关键成功四大因素。
组织结构设计以业务流程为主要思路进行设计，加强前台“募、投、管、退”专业化， 中台风险管控规范化及后台服务支持标准化的能力建设。
通过对标分析，发现在设计基金投资公司组织架构时除了遵循组织架构设计的一般原则外，还要符合基金行业的法规和规范。
按照发展阶段分别设计近期和远期组织架构。
近期业务特点：未来1-2年内，公司处于起步阶段，基于实业公司基金的业务特点，我们建议采取“小而精且投前投后不分家”的模式，募资、投前、投后职能由投资管理部承担。
远期业务特点：未来3-5年后，公司投资业务大幅增加，各投资子公司对后台支持需求增加，公司增设信息技术部、资产管理部、审计监察部，届时，各业务部门专业化程度更高，但单个部门的资源整合能力有可能不足。为有效支持前台部门工作，公司可集中力量整合基金产业链的相关资源，更好服务前台部门。例如，设置相关业务管理部，为前台业务部门提供平台支持。
（二）薪酬体系设计
首先是确定标准岗位清单,按实业公司和实业公司发展基金目前的岗位设置，共选取了47个代表岗位，其中高层领导岗位不在评价范围内。
鉴于实业公司和实业公司发展基金目前发展阶段的特点，由咨询顾问进行岗位价值评价，得到《职等架构表》，职等架构重点体现在基金业务和项目运营管理业务上
在完成岗位价值评估后，需要划分岗位序列，为建立员工职业发展通道和薪酬激励模式做准备。为了提高员工未来职业发展，设计了公司的岗位序列，具体如下表所示。
为了拓宽员工职业发展通道，设计不同职业发展通道之间的接口具体如下图所示。
并对管理层薪酬方案建议。总经理、副总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要求，结合国家相关政策和公司运行特点和实际情况，对总经理、副总经理的薪酬采用以与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。
薪酬日常管理应以公司战略为指引，实现公司战略、HR战略及薪酬战略的联动，为公司战略目标的达成提供保障。薪酬一方面要服从和服务于发展战略或目标，另一方面要注重薪酬内部（如薪酬支付和调整等）及其运作体系的维护。
通过制度对薪酬管理进行规范，对薪酬的管理机构、薪酬结构、及薪酬管理的具体事项进行详细规定，加强薪酬管理的规范性和有效性。
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