倒三角管理模式探究

企业发展过程中，先后出现过多种组织架构模式，每种组织架构的产生、发展、完善，总与当时经济发展水平有关，不同组织架构模式适用于不同环境下、不同发展阶段下的企业，并根据环境和企业的发展过程进行调整变革，为企业战略发展目标服务。

常见组织架构类型比较

现代的组织架构变革呈现四大趋势：扁平化、柔性化、网络化、虚拟化，企业在组织架构创新方面有很多尝试，大部分的调整都契合了市场竞争和市场环境的变化和需求，取得了良好效果。但随时间的推移都有其局限性，因此不断的创新优化是保持活力的源泉。在信息传输技术迅猛发展和经济全球化的背景下，市场环境瞬息万变，消费者需求呈现出“碎片化”的特点，消费者行为和需求的不确定性越来越高，于是更接近客户和市场的“倒三角”组织架构应运而生。

倒三角组织架构排列形态是：领导在下方，员工在上方，形成一种托举式的管理，倡导由“管理”向“服务”转变，形成一种推、拉、帮、带、提的双赢共创的局面，利于团队建设和团队协作，整体焕发互帮互助、积极向上的局面。

倒三角的主要具有如下特点：

1、管理核心就是企业一线员工每个人都直面市场；

2、核心人物不再是管理者而是企业一线员工本人，强调在现场和一线的作用，特别关注与顾客接触的“关键时刻”；

3、倒三角管理法的基础是授权，一线工作的员工必须掌握相当的实权，根据个人担当的责任分配“决策权力”；

4、倡导公开透明的管理环境与氛围。原来倒三角模式下信息不对称，目标是层层分解、资源层层分配，倒三角下个体间是开放共赢的关系；

5、倒三角结构看上去是一个动态的非平衡组织，给参与者更多的忧患意识；

6、实施中最重要的是建立起相对应的激励机制，让员工真实显示自己的偏好、说真话、真干活。让员工从内心明白不是为企业干，而是为自己敢；

7、倒三角管理法成功的关键是处于塔尖底部的组织最高管理者，对最高管者提出更高的要求，核心是责任，权力是在责任的基础上派生出来的，最高层不是孤立的发号施令者，而是担负对政策的执行进行观察、监督、推进，更重要的是承担企业设计师（愿景使命价值观、战略方向、激励机制设计）、企业文化传递的角色。

倒三角管理的典型案例：芬尼科技与海尔集团

一、芬尼科技

芬尼科技成立于2002年4月，是一家专注于新能源与环保科技的国际化创新企业，公司集产品研发、生产、销售及服务于一体，主营空气能热泵、净水、净化器等产品。

核心理念：

尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会

始终注重一贯性于细节，使顾客满意

致力于人类可持续发展，为子孙后代留下更多蓝天白云

发展战略：

创新型：思想、管理、产品

专业型：人员、产品、服务

国际型：人才、市场、产品

芬尼科技“裂变式”创业模式产生的背景及实施过程:

1、母公司创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队；创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来。

2、用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。

3、通过“裂变式”创业形成职能+事业部部式的混合组织形式。

芬尼科技的“裂变式创业”带来的受益：

芬尼科技在内部组织管理过程中也遇到了以下几类困难：

1、这个模式的基本规则就是宗毅和张利的控股地位，他们的理由是一个公司最终还是要集中，总得有人说话算数。即使他们在每个公司是控股地位，这些新公司的股权还是相对分散；

2、内部创业让高管流失率大大降低，但也导致有股份的管理层轻易不会挪动位置；

3、每次成功裂变出一个新公司，母公司芬尼克兹的版图都在缩小；

4、“裂变式”创业模式也不是万能的，芬妮科技近期依然在寻求其他组织变革与激励方式。

这些原因导致宗毅开始把内部创业模式，由真正的独立核算公司变为内部独立核算的事业部。运作模式跟之前并无区别，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利润，像管理费一样上交给芬尼克兹。不过，对于生产制造等关键环节还是由总公司统一管理，以保证总公司的核心资源控制与整体竞争力。

二、海尔集团

海尔集团人单合一组织模式的发展进程：

人单合一自主经营模式就是在海尔为了企业内部组织架构能适应外部国际化市场的变化这一标准下，在内部开展组织管理体制和业务流程再造的情况下诞生和发展的。

人单合一就是人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。目的不是在在形式上用条形码把人与定单挂钩,而是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。具体可分为四个层面。

海尔倒三角组织体系的运营四大机制：

客户驱动机制。海尔组织变革的首要目标就是“与客户零距离”，在倒三角中，顾客置于组织的最顶端，更加突出了“以客户为中心”。自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型公司，拥有用人、决策、利润分配的权利。表面上看海尔的组织层级已经减少为3层，领导者的位置被彻底颠覆，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化—从传统的“发号施令”转变为“服务者和支持者；
契约机制。在倒三角组织架构中，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务玉其他经营体，也享用其他经营体服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义的上下级关系，而是契约关系----这种关系的本质是价值的交换和增值。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整个内在的驱动力，所有人都会驱动，整个系统也会围绕用户运转；
官兵“互选”机制。首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括“三预”（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。在自主经营体，员工们拥有一项·重要的权利----优选经营体长。如果自主经营体没有实现预期目标，员工有权让体长“下课”。通常，如果超过三分之二的员工不认可体长，就可以启动罢免程序，重新选择负责人；
“人单酬”机制。每一个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是“单”，既目标。每一个节点都需要明确自己顾客（外部顾客和内部顾客），把顾客需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为“人单酬”。每个经营体和员工都有一张“人单酬表”，这张表把经营体或员工的报酬和其为客户创造的价值紧密结合在一起。“人单酬”机制包含两个关键的环节：“预酬”和“关闭差距”。

海尔从“正三角”到“倒三角”的转变：