如何判断产业整合的价值与潜力
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如何判断产业整合的价值与潜力

最后更新:2020-08-31 10:25:33 文章来源:汉哲管理咨询 

产业整合作为企业经营发展中的一种常态行为,企业做大做强往往都伴随着各种各样的产业整合行为,尤其是国企改革指向“做强做优做大”的当下显得尤为重要,央企合并重组接二连三,截至党的十八大前夕,央企数量已从196家减少到116家;地方国有资本投资运营平台不断升级,大展拳脚。因此如何操作好产业整合,尤其是过程中的管理整合问题变得尤为突出,本文即从产业整合的价值分析出发,对整合过程中的管理模式的选择做出回答。

一、产业整合的价值与成败

产业整合也称产业链整合,指的是企业对产业链进行调整和协同的过程是某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动,提高整个产业链的运作效能,最终提升企业竞争优势的过程。其关键点在于产业链的衔接问题,即常说的并购重组,如果仅仅进行企业并购,做大资产,赢得收益,但与企业现有产业不存在相关度的情况,不再本文讨论的范围内。

以整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合,纵向整合以及混合整合三种类型。

横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度,扩大市场势力获得更多利润,如联想并购IBM的PC业务,中国南车与中国北车合并重组。

纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束,通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。如处于产业上游的中铝股份进入焦作万方、遵义铝业等下游电解铝行业,同时对其上游的海外铝土矿资源进行投资开采。

混合整合是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或是约束,它既包括了横向整合又包括了纵向整合,是两者的结合,如腾讯旗下阅文集团在腾讯文学与原盛大文学横向整合的基础上,向影视、动漫、游戏等多产业延伸扩展,建起以在线业务+版权运营双轮驱动的文创生态。

从定义不难发现,产业整合的核心在于增值、无论是扩大规模,获得核心技术,还是节约成本,增强市场议价能力,当然并不是每次整合都能带来预期的增值,有成功亦有失败。

成功的案例,如国内500强深圳长城开发科技股份有限公司(股票代码:000021,深科技)上市以来,通过一系列整合操作将从一家以OEM为主的企业转型为自主研发、集合管理、采购、研发制造、产品设计、封装测试、售后服务等多模块全产业链服务领先科技企业。

不成功的案例,如百度收购91无线,原本想通过91无线抢占移动互联网的入口,站在移动互联网的浪潮上,但在主流手机厂商纷纷打造自己的应用分发平台的背景下,第三方应用分发平台的空间越来越小,导致整合未产生预期价值,投资失败。

二、产业整合的价值判断与潜力评估

产业整合就好比对企业进行器官移植手术,是一项系统工程,既要论证整合的实际机制,又要从法律、财税、政策等各方面去进行规范操作,还要进行有效的管理整合,包括控制方式与权责划分、制度与流程整合,高管选派与激励、人才盘点与配置,文化与行为规范等多个方面。

但无论如何操作落地,必须围绕创造整合价值这个唯一命题,那么如何判断产业整合的价值和潜质就成了产业整合过程中首当其冲的问题。

产业整合的相关理论研究观点丰富,较有代表性的一是从市场的资源配置效率出发的“结构—行为—绩效”分析范式,主要考察市场集中度、进入壁垒、产品差别化程度等市场结构状况对企业价格和产量决策的影响;二是从交易费用理论出发,以成本节约的程度与资产专用性程度、资产被利用的频繁程度和环境的不确定程度等因素分析产业整合的价值;三是从企业能力理论出发,解释产业整合是重新调整企业间能力分布,从而带来经营价值的过程。各种理论多来自产业经济学的经典理论,也不乏诺贝尔大神的加持,确实带来很多有益的启示,汉哲从经典理论研究和咨询实践出发,提出了“1+4”产业整合评估模型,既一个核心,企业竞争能力得到了哪些增值,四个影响维度,从供应链、产品、技术、市场空间具体分析产业整合所带来的预期增值是什么。其中,企业产业整合的核心是竞争能力的提升,以解决战略实现的过程性问题,因此需要从战略任务和外部市场环境的角度对并购的价值做出考量,同时,所有的产业并购行为,必然带来产业链的具体变化,而这些变化也将成为竞争能力提升的具体外延,变化的程度和质量则直接决定竞争能力增值实现的多少。

具体模型如下:

通过上述模型,即可较为便捷的了解具体产业整合项目的价值点所在,当然价值点还不能代表实际效果,更多说明的是具体整合项目的潜力如何。

三、1+4模型实例分析

以上文提到的深圳长城开发科技股份有限公司(股票代码:000021,深科技)为例,结合“1+4”模型,我们可以看到深科技在成长过程中的每一次产业整合行为是如何围绕核心能力和具体的影响维度而进行的。

21世纪初,深科技仅是一家以生产硬盘产品、内存产品和电子产品加工的OEM企业,后企业制定了业态升级,做全球化EMS(专业电子代工)的战略目标,经过10余年的发展,最终成为了集合技术研发、工艺设计、生产控制、采购管理、物流支持等不同服务模块的完整EMS企业,成功为华为、三星和中兴等代工智能手机等电子产品,并拥有自主品牌的研发生产能力的OBM企业。

具体而言,深科技的产业整合伴随着代工企业业态升级的步伐,经历了从OEM(定点生产)——ODM(原始设计制造)、ODM(原始设计制造)——OBM(经营自有品牌)和OBM(经营自有品牌)与EMS(专业电子代工)并存三个阶段。

1、OEM—ODM阶段的

(1)整合背景

在提升平台化和模块化的设计水平的基础上,深科技2007年左右进入OEM向ODM跨越的阶段,面临了如下问题:

  • 金融危机的波及,整体效益下滑,利润下降严重影响研发效率;
  • 虽然OEM 业务发展迅速,但可替代程度较高,议价能力弱;
  • 业务来源并不稳定,核心技术和市场渠道均由品牌商控制,与品牌商的合作过程中缺乏话语权;
  • OEM在营收占比重过大,利润率低,导致资金不足,资金不足难于吸纳人才和持续稳定的研发投入,对企业业态升级造成瓶颈。

(2)竞争能力增值

在此情况下,想要实现业态升级,必须解决资金和技术问题,资金可以通过资本市场运作解决,同时也有必要降低成本,增值利润,技术短期内的升级则比如通过横向并购来实现。因此本阶段的竞争能力增值重点就在于:技术升级,整合上下游提升市场议价能力,为创建自有品牌的影响力奠定基础。

(3)整合路径:

2、ODM—OBM阶段

(1)整合背景

通过一系列的产业整合操作,深科技进入ODM为主的阶段,但距离走向自主品牌的OBM还是存在许多问题:

技术水平的技艺和技术专利持有量不足以支撑起成熟的OBM,竞争力主要还是集中在ODM业务。

缺乏自有品牌的运营能力,其代工产品的营销渠道和市场还是由品牌商所占据,虽然深科技也有一些自己的产品,但是推广不理想。

ODM代工业务占据公司利润的相当比例,企业就很容易形成对品牌商的依赖,骤然抛弃,不仅现金流带来影响,作为上市公司也会影响股东信任,这样一来在技术研发和品牌树立方面的投入就难免有限。

OBM不能完全代替ODM的同时,需要将ODM业务升级为EMS,两条腿走路,既保证现金流,又积极开发自主品牌。

(2)竞争能力增值

在此情况下,想要实现业态升级,必须面临新一轮的资金和技术问题,因此本阶段的竞争能力增值重点就在于:提升自主品牌竞争力,完善产业布局,扩大盈利范围,降低经营风险。

(3)整合路径

3、OBM、EMS 并存阶段

(1)整合背景:

在深科技发展到OBM、EMS并存的阶段时,业态升级的已经完成,但对照战略目标,仍存在如下问题:

  • EMS行业前期投入大,厂房设备等固定成本高,投资回报周期长,导致了深科技在该行业内的退出壁垒高,想要充分发展OBM需要投入大量资金在品牌建立和渠道推广上,对资金链是存在较大考验;
  • OBM面临品牌定位难题,如果与代工的品牌商有所冲突可能影响到EMS的利润,若选择非主营业务相关的产品,又需要重新进行研发和市场推广;
  • 过往的性价比营销策略已经给消费者带来低品质市场定位的印象,现有品牌进入OBM的市场推广成本高且收效难于估计;
  • 已进入国际战略发展阶段,但在开拓海外市场的过程中面临着来自文化差异的阻碍,技术上难以消化吸收,管理习惯融合等问题。

(2)竞争能力增值

   在此情况下,想要实现最终的全球化的EMS和OBM,此时面临的问题主要集中在国际市场形象的打造,全球化研发部署,与现有EMS业务的进一步规模化。因此该阶段的竞争能力增值重点就在于:国际影响力的提升,国际化研发能力与主营业务规模效益。

(3)整合路径

总结深科技三个阶段的产业整合过程,可以得出一条较为明确的战略路径,既“技术升级——业态升级——技术再升级——业态升级——全球化布局”,就好像游戏中升级打怪,作为一个科技企业,以技术能力为核心,每升一次级,开发一张新的地图,最终实现通关,成为一家集合技术研发、工艺设计、生产控制、采购管理、物流支持等不同服务模块的完整EMS的全球化企业。

结语:如何变现整合价值

通过产业整合“1+4”模型,对具体整合项目的价值点和潜力做出了估计,但是整合是否成败,价值的评估仅仅是一个起点,最终能否变现,还需要做好对外、对内两方面的工作,对外准确把握战略环境的变化,企业的价值是在市场中衡量的,市场环境变化了,原来预设的整合价值也就无所依附,如文中提到的百度并购91在线既是对市场环境的估计错误所致,对内则是要做好管理整合工作,主要包含了控制方式与权责划分、制度与流程整合,高管选派与激励、人才盘点与配置,文化与行为规范等问题,也是再咨询项目中常见的一些问题,关于此点,未完待续,下文再议。

作者:汉哲管理咨询 陈雷

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