华为:组织那点事儿(下)
汉哲管理咨询(北京)股份有限公司
管理培训搜索
管理咨询、联系电话
 
管理研究anagement
汉哲文萃当前您所在的位置:首页 > 管理研究 > 汉哲文萃

华为:组织那点事儿(下)

最后更新:2020-09-29 11:19:08 文章来源:汉哲管理研究院 

一、华为的组织变革

《华为:组织那点事儿(上)》,侧重于对华为的整体组织机构的演进进行的梳理,此次下篇,侧重对华为组织变革的相关内容进行介绍。

广义上说华为的组织变革在上个世纪90年代前中期已经开始,随着业务的拓展,管理问题随之显现,最初的组织变革还是自己人琢磨,直到1997年任正非赴美考察之后,华为开始引入外脑,在众多知名管理咨询机构的协助下,开始进行正式的管理变革。

众所周知,华为的管理,强于文化、精于流程、表现在组织,内化于能力,人才、运营、机制、信息技术等都是华为组织变革不可或缺的维度。其中,热度最高的,运作最为精细,且为国内企业纷纷效仿的,当属流程与组织方面的一系列变革,比如集成产品研发体系、集成供应链体系、集成财经服务体系等,以及被大家广泛学习的部分核心流程LTC、ITR等,甚至于流程中部分明星细胞组织,如铁三角,PDT等。

篇幅所限,本文仅以集成产品研发、LTC,以及相关局部进行介绍,为读者提供一个学习华为的路径和视角,仅供参考。 

二、华为以客户为中心的业务流程框架

流程是华为内部沟通的语言与沟通方式,也是华为核心价值观——以客户为中心,在业务领域最直观的体现。华为的流程始于客户需求的牵引,而且在内部的流程接续上也是服务导向,面向“客户”交付。以下是华为的流程框架图,业务流程涵盖了经营管理的各大领域和条线。

流程反应业务本质,从上面的流程框架看,其中尤以执行类流程最能够体现“以客户为中心”,从需求管理到线索,再到回款,直至到客户维护,问题解决,形成端到端的客户闭环。在此基础上,还有为了支撑核心业务流程的运作,对业务流程起直接支持作用的使能类流程,以及体现平台管理的支撑类流程。

三、华为的研发管理变革:IPDPDT

(一)IPD之前华为内部的研发管理变革

华为在创立之初,并没有自己的研发管理系统,直到1991年,华为逐渐进行自主研发,彼时,华为将主要研发项目放在制造部之下统一管理,因为发机量有限,研发与生产制造的边界并不清晰。

1993年,研发项目从制造部剥离出来,建立了与制造部并列的数字机组,后经进一步调整,形成了项目的分层控制结构。

1995年,华为在交换机领域积累了优势,但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目,力不从心。新研发项目与此前的数字机组、制造等都有很大的不同,新项目在组织中没有合适的位置,且技术共享与协作也成为研发所面临的新难题,在这一背景之下,1995年华为进行了研发管理的整合重组,成立中央研究部。成立中研部后,华为开始采用矩阵式管理。此后,华为逐渐建立起中研部、中试部、产品战略研究规划办公室,三位以的研发体系。直到1998年,中研部下又设立了预研部,从事前瞻技术的开发。(此后一直到2012年,华为对外公开了“2012实验室”,中央研究院划归到“2012实验室”下属,成为一个二级部门。自此,“2012实验室”成为了打造研发体系新的中枢系统,建立在中央研究院的基础上成立的新的研发体系形成。)

1997年,任正非赴美考察,1999年,正式引入IBM启动并实施IPD变革。

(二)IPD流程、相关流程与PDT

IPD流程的核心在于:“产品研发是基于市场创新,是一种投资行为”。研发不应该只是技术部门的职责,而是跨部门协同的结果。IPD变革下的矩阵架构与此前的研发系统的矩阵架构完全不同,突出体现的是技术部门与其他部门协同研发。

IPD流程与前序两个流程紧密相关:需求管理流程与市场管理流程。

需求管理流程分为收集、分析、分配、实现和验证5个阶段。其中需求收集、分析、分配主要在产品规划、项目任务书(charter)开发在IPD流程的概念阶段进行,实现和验证阶段流程主要在IPD产品开发流程中实现。

市场管理流程是确保华为"做正确的事"的核心方法论和流程,是IPD产品开发流程的上游流程。主要输入是:市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等,通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划,形成组合策略和路标规划。在管理业务计划和评估绩效阶段,通过项目任务书(charter)启动IPD流程。

微观的IPD指的就是IPD产品开发流程,简称"lPD流程”,在华为也叫"小IPD"。IPD流程的起点是项目任务书(charter),终点是产品上市结束(GA)。华为的IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。

IPD中有一个明星细胞组织—PDT。IPD是将产品研发的相关环节统一到一个团队中——PDT(产品研发团队),团队由核心组以及扩展组构成,并通过分布式计划进行项目的推进与落地。

一般而言,核心组包括开发、测试、中试、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责,包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策,任何一个代表否决都不能通过。

每个核心代表还负责领导一个扩展组,比如开发扩展组包括有资料开发,软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据,工艺,结构等项目经理。

四、华为端到端流程的不断完善:铁三角、OTCLTC

(一)“铁三角”

华为的“铁三角”,如今已经家喻户晓。但是华为并不是开始就有“铁三角”,这一细胞组织的形成源于投标失败的经验总结。2006年,华为北非地区苏丹代表处,进行过一次投标失利的总结会议,会上,大家将失利原因进行了分析:

失利原因之一:不同部门各自为战,缺乏充分有效的信息沟通与共享,导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况,影响了客户的观感和选择;

失利原因之二:与客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调,致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野,其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意,自然也无法获得客户的青睐;

失利原因之三:成员缺乏敏感性和主动性,不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化,而只是被动地进行应对,因而没能优化客户的产品和服务体验,无法建立起竞争优势。

基于失利的教训,华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑:打破原有部门的边界束缚,围绕用户需求,有效协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等独立部门;围绕特定的客户项目,组建专门的核心管理团队,将以往复杂多样的客户接口协调统一,更有效地帮助客户创造商业价值。苏丹办事处的项目管理团队以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心,建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元,从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。

这一变革取得了立竿见影的效果:2007年,凭借铁三角模式,该办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后,华为公司开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。

(二)始于财经变革的“从机会点到回款(OTC)”

华为在财务领域的变革,始于1998年,与毕马威进行了四个统一的财务变革;直到2006年,华为海外业务营收占到公司总收入的65%,海外订单,并非单纯的设备销售,而是存在一系列的“交钥匙工程”项目,这类项目不仅有设备销售,还包含大量的工程项目,如建设信号塔,挖沟渠等,除了设备销售成本可以很容易进行核算之外,其他构成因为所处地理环境的不同、人力成本的不同,而有较大的不同。一系列新问题的出现,对财经系统提出了新的挑战:

一是,随着华为海外业务的不断拓展,海外订单的内容构成、成本构成以及所处地区的分散和差异,导致难以估算华为的工程项目的成本;

二是,正是由于以上问题的存在,导致华为难以估算海外订单的盈利水平;

三是,围绕工程项目的收入难以在合理时间进行确认的问题,带来财务风险;

为了应对以上的问题,华为在2007年-2010年进行了IDS Ⅰ阶段变革。这一阶段的变革包含了若干项目,比如“机会点到回款”“采购到付款”“共享服务”等等。其中,“机会点到回款”(Opportunity to Cash,OTC),主要目的在于沟通业务部门和财务部门的管理流程,解决收入确认的问题,加速现金流入。为此,推行了四项新政策,一是建立标准合同条款;二是对客户进行全流程的信誉管理;三是优化交付和开票规则;四是完善营收账款的管理政策。

(三)融合并逐渐成熟的LTC

2007年开始,华为与咨询机构合作了CRM(客户关系管理)项目,推动了LTC变革,加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

LTC解决了几个核心问题:一是前后方案一致性的问题,前端的方案能够在后端得到有效的复用,也包括前端所识别的需求在后端能够快速的对接;二是后端部门能够主动前移。比如说采购、生产、或交付,如此一来,可以有足够的时间提前去做相应的准备,避免出现合同一旦签署之后的应付问题;三是供需信息打通的问题,信息的打通能够简化管控的要求,避免出现同一事情在不同的环节做重复的工作,能够提高效率,缩短硬性周期。

在LTC的实施中,一方面与财经变革中的“从机会点到回款”,以及此前已经存在“铁三角”都进行了呼应与融合,集成了已经存在的相关经验,而且,铁三角在LTC的实施中发挥了良好的效果,提高了LTC流程的交付效率。

LTC变革,拉通了整个业务过程,从客户需求中来,到高质量完成交付给客户,最后客户满意,完成终验付完所有款项,上面承载了几千亿的业务流,整体上提高了效率,也保证了项目质量。

五、华为组织变革的一点启示

华为的组织变革已经有二十几年的历史,模块众多,相互关联,错综复杂,本文仅以其中比较有代表性的IPD,以及LTC为代表,进行了简单介绍,从中我们可以找到一些华为组织变革的线索。

1、组织变革往往发生于内部业务不断发展过程中,遇到的风险、问题或障碍,每一次变革都是为解决某些问题而存在;比如财经变革、铁三角的诞生,无不是因为解决实际的业务问题而产生。

2、以IPD为例,变革是一个连续的过程,从内部自己探索变革,要寻找最佳实践,合作变革,再到内化不断的迭代完善,是一个连续的过程,变革的发生需要经历时间,方能见到成效。

3、以LTC为例,变革是一个系统构建的过程,并非就单纯的某个方面而言,过程中,会有若干个接口,衔接相关或不相关领域的多个触点,既是解决某一个问题的过程,同时也是发挥管理模块系统作用的过程。

4、无论是IPD或LTC,组织变革都伴随着流程与组织的协同,流程体现业务本质,流程的实现,同样需要辅以合适的组织架构,以及在此基础上附着的细胞组织的运用,比如PDT或铁三角。

华为本身是一个极为复杂的经营系统,以上只是冰山一角,关于变革的内容远不止于此。华为的变革,是基于创始人经营哲学的一场场精益改造运动,在运动中持续精进。

作者:汉哲管理咨询 马丽

扫描二维码关注汉哲微信公众号,查看更多资讯



2017,汉哲管理咨询(北京)股份有限公司版权所有

官方微信
咨询电话
400-019-8860
在线QQ
在线留言
返回首页
返回顶部