组织管控在企业的管理体系中是一项重要内容，做好集团型公司组织管控体系的构建，将为企业的发展提供良好的基础，以下总结为几步简单介绍集团型公司组织管理体系构建思路。
第一步,搭框架、明思路
企业的组织管控体系构建是一个系统工程，涉及到企业战略、治理结构、管控模式、职能管控和业务管控等诸多方面，因此在进行整体体系搭建之前应该明确工作思路。
第二步，厘战略、选模式
要想明确公司的战略，应首先明确企业的使命和愿景，再此基础上确定公司的战略目标，当然企业战略目标的确定不是靠“拍脑袋”想出来的，还应综合利用SWOT分析、资料收集、开展战略研讨等多种方式全面了解企业的管理现状，分子企业面临的内外部环境，盘点企业的优势资源，梳理发展思路，从而找准发展定位，清晰成长路径。
明确企业的战略后，依据业务发展定位选在合适的管控模式，通常来说集团对下属单位的管控模式依据集权程度分为财务管控型、战略管控型和运行管控型三种模式。而在实际操作中，根据业务发展的不同特点，又衍生出战略财务型管控和战略运行型管控两种模式。
三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位：
第三步，依法规、定架构
在定好管控模式的基础上，按照经营价值链、行业属性、产品属性、消费组合、地域属性等因素，基于精简高效、权责利对等、有效管理幅度、客户导向、执行监督分离、专业分共和协作、管理明确等，来优化组织结构的设计，做到资源和能力的匹配，发挥资源最大优势，实现企业整体竞争优势。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为业务活动和支持（管理）活动，由此清晰企业发展价值链，明确企业的主要组织职能。
依据价值链衍生出的组织职能主要有：战略管理、财务管理、人力资源管理、行政后勤管理、党群工团、企业文化管理、安全管理、监察审计、法务管理、信息化建设、风险管理、招投标管理、采购管理、工程管理、技术管理等。依据职能模块的划分来明确部门的设置和部门承接的职能，再进行细化描述形成部门的职责。
第四步，定条线、明管控
集团公司对下属企业的管控大致可以分为4个条线：治理条线、经营管理类管控条线、业务类条线和辅助类条线。
在治理条线的设计上，应符合《公司法》等法律法规的要求，实现所有人与经营层分离，落实激励约束机制的根本制度，同时应建立专业委员会，充分发挥专业委员会的监督和决策作用，另外国有企业治理结构的设计应尤其注重体现党委会的政治核心作用，充分体现党委决策前置，坚持党管干部的组织保证。
其他三条管控条线在分析中，应做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。无论选择何种管控模式，都应将全力集中在总部和关键的人手中，这样才能做到统筹安排核心资源，保证公司战略目标的达成。在不同的管控模式下总部和下属企业的权利如何分配，分配到何种程度，在管控体系的设计过程中应着重仔细考虑，以防权利过度集中或失控、滥用职权等现象的出现。
以下为运营管控模式下集团和下属企业战略经营管控权的权限界定示例：
第五步，建机制、善流程
在上述工作的基础上，逐渐形成明确的管控机制，并严格执行。集团公司可以通过工作计划把控、述职报告、高级管理人员、财务人员外派、定期下属企业调研等方式来做好下属企业管控工作。
同时，管控制度和管控流程也是管控体系中不可或缺的环节，只有建立和完善管控制度和流程才能真正较好的实施集团对下属企业的管控。
总结：集团公司如何做好下属企业的管控是值得深思与实践的问题，依据集团整体发展战略、业务模式等明确集团对下属单位的管控权限，优化组织架构，依据管控条线划分权责，最后依靠制度和流程的完善来完善管控体系是比较明确的管控体系设计思路。
作者：汉哲管理咨询 孙超
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