如何设计产业整合中的管理整合工作
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如何设计产业整合中的管理整合工作

最后更新:2020-11-04 18:03:59 文章来源:汉哲管理研究院 

产业整合作为企业经营发展中的一种常态行为,企业做大做强往往都伴随着各种各样的产业整合行为,从产业整合工作的发生前后顺序来看,主要经历三个阶段的工作,整合价值判断—实施资产并购—落实管理控制。具体而言,各阶段主要完成如下工作:

对于产业整合价值判断,我们在《如何判断产业整合的价值与潜力》一文中系统的介绍了“4+1”模型并进行了相关案例的分析。对于实施资产并购的具体操作,内容较为专业,在咨询项目中涉猎较少,对于“落实管理控制”的问题上,其中问题颇多,其中“组织机构调整”,“制度与流程整合”的内容汉哲有同事撰文介绍了相关的一些内容,因此本文主要聚焦于整合中对并购对象管理模式的选择,高管选派与激励,企业文化整合的问题,藉此梳理判断的依据以标准,共各位参考。

一、并购对象管控模式的选择

管理模式选择的主要问题在于权力的划分问题,既母公司与被并购公司之间具体工作条线,如发展规划、人力资源、财务、供应链、技术、信息等具体职能间的权力集中度问题,可以归结为管控关系,可以借助管控模式的评估模型来确定其大致思路,但除此之外,企业的管理传统、行业市场特征、企业制度地位等因素亦会影响管理模式的选择问题。

管控评估模型是从管控意愿和管控现实约束的强度两个维度,将管控模式分为运营型、战略控制型、战略规划型、财务型四类。

每个维度分别设置影响因素并分设权重,通过具体因素的分级评估,即可实现对管控模式的判断。

但管控评估模型毕竟是基于现实状况的一种评估,同时也并未考虑到一些在模型之外的重要影响因素:

企业管理特征:企业的管理传统在历史的成功和失败中逐渐形成,并具有明显的稳定性。同时企业高层主管的态度和价值观也会影响了总部是否给予并购对象足够的决策自主权,通俗的讲,企业如对自己的已经形成的管理模式有非常强的信心,既是通过管控评估模型判断倾向于放权的并购企业,也可能选择强势的管理。如广东天龙油墨,在横向并购中收购了沈阳、青岛、上海、武汉等各地的同业,并购对象均有明确的地方市场、研发队伍,成熟的管理团队,按照管控模型评估,建议采用战略偏财务的控制模式,但由于创始人较为强势的性格特点,并对自身企业管理模式的自信,逐步的通过股权置换,组织机构调整,由母公司统一研发和基础原料采购采购,并设计母公司的二级分公司负责地方市场销售,逐次将并购企业的转化为生产基地型的子公司。

行业市场特征:行业市场特征主要考虑的是客户需求的多样化程度、产品标准化程度等,如多样化程度高,标准化程度低,难以获得经营成本规模经济效应,则并购对象有必要保留较大的自主权限,另外,地方政府对行业的影响也是必须要考虑的重要因素,某些地方保护相对比较严重,营销的可转移性低,某些行业需要与地方政府良好的关系,如物流行业、工程设计等,都需要扩大并购对象的自主权。

企业制度地位:这点较有中国特色,中国企业在产业整合的过程中采取什么样的管理模式会在不同程度上受企业与地方政府进行讨价还价的能力,此时企业的制度地位即体现出不同的影响,制度地位最高的是央企,其次为地方国企,同时制度地位高的企业本身也往往富集了大量的资源,资源基础雄厚的企业更容易得到地方政府的青睐,企业可以向地方政府提出一些有利于自身经营的条件甚至可以通过特殊的途径影响当地的政策法规及其执行,因此制度地位高的企业在选择并购对象的管理模式时有较大的选择空间。

二、高层管理人员整合

企业并购对于所带来的管控模式、组织架构的变化,都需要管理人员进行具体的消化落地,尤其是高层管理人员,被并购企业原有的高层管理人员哪些保留,哪些替换在多数情况下都是整合过程中必须面对的问题,对于现存的高管,可从如下5个方面进行评估。

1) 现有高管与企业现有业绩之间的关系

2) 现有高管去留对企业未来业绩的影响

3) 可替代人员是否容易获取

4) 现有高管是否具备执行新目标的能力

5) 并购方的控制权是否能够通过现有高管落实

对于高管的评估,可以采用人才盘点会的方式进行,首选确定评估主题,如“绩效与个人的关系”评价、“继任人才评价”,“高管胜任力”,根据不同的主题,可开发不同的评估标准及评估流程。

如继任人才评价,可分解为如下内容并开发影响的标准:

再如,高管胜任力的评价虽然看起来并不陌生,但是在建构高管胜任力模型的过程中出一些通用的领导力因素外,应着重考虑的是并购后对高管岗位的角色要求,而这些角色要求往往是企业战略意图的体现,具体评价过程中,可加重相关内容的考核和指标的权重。

三、企业文化整合

有研究指出文化融合不当而导致的失败占所有并购失败的三分之一,也有说四分之一的,包含在物质层面、行为层面、制度层面、共识层面的企业文化等形成了被并购企业在并购中的一道鸿沟(文化相近的不算),其所表现出的经营理念、员工价值观、领导行为风格、选人用人理念等等的不同是否能够有效跨越成了并购实施落地中的重点。比如上海企业本着增强自主研发能力,改善产品结构的初衷并购了韩国双龙汽车,过程中通过引入咨询机构提出了“百日整合计划”,塑造新双龙文化,结果由于韩国工会的强势地位和韩国企业特殊的文化基因,最终导致双龙申请破产,并购彻底失败的境况。

所以产业整合中处理文化整合,先要分析自己与被并购企业属于那一种类型,从并购企业文化整合的具体来看,主要分为如下四种类型:

注入式:并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业的接受,或者被并购企业原有文化很弱,虽然并购后企业文化冲突较为明显,文化整合风险较大,比如员工离职率大幅升高,但整合成功后绩效明显;并购后优秀企业文化被拓展,比如GE并购中强行推行自己企业文化,青岛海尔兼并爱德电器。

协同式,并购双方文化都很优秀,且双方文化优势均等,但也存在一些缺陷;双方都很欣赏对方文化优点,并希望改变自己文化的不足并购企业文化冲突不明显,且文化整合风险低;文化的相互渗透和共享,协调效益明显,企业绩效显著。如联想并购IBM PC,惠普并购康柏。

分立式,并购双方都具有文化优势,且势均力敌;双方都不愿意改变自己的企业文化,且拒绝接受对方文化,对方接触、交流的机会有限并购后企业文化冲突不明显,文化整合风险较低;双方文化优势被保留,新企业具有多元化的文化环境,美国通用电气公司控股日本五十铃公司

重塑式:有时并购方有意破坏被并购公司的文化;并购方无法达成一致或无力创造性地解决冲突,是整合失败导致的结果;并购企业甚至双方都拥有很弱的劣质文化,风险不对称,几乎全部都由被并购企业来承担,这种情况很少发生。

那么如何选择以何种模式发起文化整合呢,可以从被并购企业的战略相关性和自身文化的保留意愿,并购企业的文化包容性与自身的文化吸引力出发去分析所采用的策略。首先判断战略相关性问题和并购方企业的文化包容情况,这点决定了模式的选择,如下图所示。

其次,看并购企业的文化吸引力和被并购企业的文化保留意愿,这点主要决定了文化整合推进的快与慢。如下图所示:

作者:汉哲管理研究院 陈雷

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