汉哲咨询 某航天技术研究所人力资源项目案例
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某技术研究所人力资源项目案例

最后更新:2022-05-29 16:46:15 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该技术研究所是集固体发动机、特种发动机技术研究与型号研制、批产、试验于一身的专业研究所,是我国最早承担用复合固体推进剂技术研制固体发动机的单位之一。

全所分为两个部分,上海本部和湖州基地,共有职工800多人。上海本部主要承担:发动机总体及组件结构设计,金属、非金属件加工、零组件配套;湖州基地主要承担:发动机推进剂、绝热层、包覆层配方设计,发动机装药,发动机总装和试验。

组织架构:全所共30个处室,包括9个研究室及3个车间。

二、项目需求

前期该所建立了以岗位价值为基础的薪酬体系,以工作表现和能力为基础的任职资格体系,为进一步加强人效管理,打通管理体系间的联系,实现十四五规划“建立人力资本效能评估体系”的工作目标,应以全面绩效体系为基础,打通从组织目标、部门目标与个人目标,通过考核与评价将研究所的年度工作转化为部门及岗位的工作目标与考核指标,反映企业真实经营和管理状态,同时有效识别奋斗者,落实正确的价值导向,做到考核既激励,实现薪酬能升能降、干部能上能下,人员能进能出,有效盘活干部队伍,激活人才活力。

在绩效管理方面,研究所目前绩效管理还停留在“德勤能绩”的粗线条考核阶段,绩效管理水平尚处于发展初创期,与研究所业务发展成熟期不匹配,管理成熟度滞后,不利于研究所业务发展和经营目标的实现,具体表现为: 

 研究所内部绩效管理指标体系尚未系统建立,与目标管理体系之间未形成贯通;

 “德能勤绩”考核偏定性,现有绩效管理体系较粗放;

 绩效计划制定过程中缺少必要的上下级之间的双向沟通协商,绩效目标设置不尽合理;

 部门管理者在基层员工绩效考核层面存在较大自由度,缺少统一的指导和绩效管理辅导,管理者自身绩效管理水平差异影响了绩效推行效果。

因此研究所需要建立全面绩效管理体系,实现研究所目标的有效分解和承接,加强过程管控,有效识别奋斗者,落实正确的价值导向,做到评价有依据,奖惩有区别,同时提高中层干部绩效管理能力。

三、解决方案

为有效推动战略落地,转变内部管理的牵引动力源,激发核心发展动力,结合研究所绩效管理现状,采用战略绩效管理体系,以实现研究所战略目标的分解、承接和监控。

基于研究所战略,明晰年度的战略目标,并进行清晰描述、层层分解,在全体员工共同理解的基础上,将研究所的战略目标转化为一套相互关联的绩效衡量指标和可实施的行动计划。通过此过程,使研究所上下与横向充分沟通并达成共识,推动战略落地,最终依据各部门的特点和管理者意愿,区分出“奋斗者”。

(一)战略澄清

研究所制定《十四五发展规划》,明确发展目标和重点方向,保障战略目标的有效执行是重点,根据研究所的总体战略目标,借助平衡计分卡,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面对战略目标进行逐层分解,形成若干战略主题,通过各部门梳理和讨论,最终确定研究所战略地图。

(二)战略解码

通过战略解码会将战略主题层层分解,形成能够促进战略目标实现的、可落地的关键成功因素,并对应绩效指标,确定主责部门。

(三)行动计划

围绕关键成功因素,制定实现关键成功因素的行动计划。行动计划是把关键成功因素转化为具体、可实施的行动举措,并明确行动举措的完成时间、完成标志及责任人。行动计划一方面可将结果性指标分解、细化为具体工作任务,作为过程指标,使指标兼顾过程和结果;另一方面可将部门工作任务落实到人,为岗位考核提供基础,实现组织目标的层层落地。

(四)指标设计

根据关键成功因素分析提取绩效指标,同时从研究所重点、专项工作、部门职能职责、行业对标、内部运营流程等维度补充绩效指标,明确指标的定义/公式、计分规则、数据来源、考核周期等要素,形成部门绩效考核指标库。指标库包括关键业绩指标、重点工作任务指标、党建与精神文明考核、加减分项指标以及一票否决项指标。分为权重型指标和非权重型指标,关键业绩指标和重点工作任务指标为权重型指标,加减分项指标为非权重型指标,党建与精神文明考核为年度考核指标,具体内容和权重根据上级要求确定。

(五)指标筛选

部门关键业绩指标和重点工作任务指标应反映部门主要的工作业绩和职责履行情况,原则上以8项左右为宜,最多不超过12项。通过指标关系图和指标评价模型对指标库中各部门的考核指标进行筛选,选取当期纳入考核的核心指标。

1、指标关系图

从战略目标出发,层层梳理战略主题、关键成功因素与指标的逻辑关系,同时分析指标间相互影响关系,进一步识别影响战略目标的核心绩效指标。通过绘制树状的指标关系图,明确各个指标与战略的相关性,以此判断指标的战略重要性,并根据指标与其他指标的关系判断该指标的影响范围,帮助管理者定位需关注的关键领域。通过指标关系图可明确指标的战略重要性及影响度,以此为参考筛选核心指标。

2、指标评价模型

从战略重要性、目标影响度、部门可控性、当期适用性四个维度建立指标评价模型,由考核工作小组对各部门绩效指标进行初次评价,各部门负责人进行复评,选取评分排名靠前的指标作为当期部门绩效考核指标,最终由考核领导小组审核确认入选指标。入选指标每年由考核工作小组根据当年实际工作进行动态更新,如研究所战略或工作目标发生调整,则需重新进行指标评价。

(六)PBC考核方案设计

基于战略绩效管理体系,将研究所的战略目标自上而下层层分解,落实到每一位员工,实现组织绩效和个人绩效有机联结,建立利益共同体,最终实现研究所发展和个人发展的一致。在促进业务目标实现、提升组织绩效的同时,关注个人发展目标,引导员工学习成长,使其满足职业发展需求。

PBC考核的计分方式为积分制,以员工所完成任务的累计分数评价员工的绩效,单项任务的得分取决于任务的重要性、难度以及完成的结果,充分体现个人的价值。

(七)考核试点

为验证方案可行性,分别在组织考核和岗位考核方案设计完成后开展试点考核,模拟考核流程和数据,并针对反馈问题进行方案调整和完善。

1、部门考核试点

以第二季度数据为基础,选择六个部门开展考核试点,试点部门包括一线业务部门、业务支持部门和职能部门。部门考核试点反馈出在数据来源、权重设定、评分规则制定等方面存在一些操作性问题,在考核体系过渡阶段,考核内容全面性、部门价值体现等需要结合研究所原有绩效体系的特点进行调整和融合。

表 1 试点问题反馈及处理建议(示例)2、岗位考核试点

选择试点部门和岗位,以第三季度工作内容为基础,通过汉哲辅导、员工填写PBC、部门负责人审核、评价的方式开展考核试点工作,共有7个部门34个岗位75名员工参与此次试点。

四、实施效果

组织层面,全面绩效体系通过对战略目标的清晰描述和层层分解,使研究所上下与横向充分沟通并达成共识,推动战略落地,最终依据各部门的特点和管理者意愿,区分出“奋斗者”。

领导层面,提供部门绩效管理的原则及方法指导,规范部门绩效管理,并通过改变绩效管理方式,使中层干部改变管理习惯,提高管理的科学性和公平性。与此同时,部门领导绩效结果与部门考核结果直接挂钩,实现干部能上能下,收入能增能减,激发中层干部的管理积极性。

基层员工层面,PBC考核的计分方式为积分制,以员工所完成任务的累计分数评价员工的绩效,评价方式兼顾任务的重要性、难度以及完成的结果,充分体现个人的价值,对奋斗者给予充分尊重,为持续给公司做出贡献的人提供机遇和回报,对长期不为公司创造价值的人做出约束。

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