伴随着改革开发，八十年代起中国涌现出来了一批优秀的企业家，这是中国经济高速发展的几十年，也是企业神话不断缔造的几十年。随着这批创业者们纷纷跨入花甲之年，二代接班的问题日益呈现。众多八零甚至九零后的接班人是否能够接过大旗更上一层楼？
从我们服务过的众多企业来看，创业容易守业难。创业之初，百废待兴，行业非常不成熟，往往处于供不应求的市场状态，行业竞争较少，行业限制也少，成功往往来自于勇气决心、吃苦耐劳和坚忍不拔。守业之始，市场竞争加剧，产品生命周期下行，创业期积累的各种财务负担和管理问题开始爆发，以创业的做法来守业，矛盾重重。古希腊哲学家赫拉克利特说"人不能两次踏进同一条河流"，说的是时间在变、环境会变、人也要变的道理。成功无法复制，所以，我们往往同接班人们讲“二次创业”，重新审视现状，理清需要“守”的是什么，需要“变”的是什么，找准需要“攻”的机会。所以，二代接班不应只是守业，而是守其精萃、变其积弊、志向发展。
对于大多数企业来说，需要“守”的是优质业务和资产，包括财务表现优秀的业务或者符合未来市场趋势的发展型业务，包括创业期积累下来的各种能形成稳定现金流的有形资产，包括优秀的创业期企业文化等无形资产。需要“变”的是不良资产，包括前景不好或竞争不利的业务，包括一些遗留下来的财务包袱，包括“人管人”的创业期管理体系等无形资产。需要“攻”的是新兴市场，主要依靠创业期的财富积累和业务经验，进军新的城市或者打造新兴产品或者投资新兴行业。在现在市场变化的时期，“变”和“攻”成为了经济新常态下更为重要的话题。
搞清楚了守、变、攻的分类，对于二次创业者们，就理清楚了发展的方向和思路。
一、 重新审视发展战略
重新审视发展战略，一方面探索研究可能的新兴行业，鸡蛋不放在一个篮子里面；另一方面在现有行业找到产品、市场、商业模式上的准确定位，无论是否跨行，现有业务都需要重新审视。以地产行业某区域性开发公司为例：
产品层面，人口老龄化背景下的养老地产，中部大开发下的产业转移带来的产业地产都迎来发展机遇，可通过金融创新解决资金问题和盈利问题。
市场层面，住宅开发直面竞争，但是目前市场供应产品的相似性带来了产品差异化的空间，可通过人口结构和市场供应的深度研究，定位差异化的产品，如全龄化社区等。
商业模式层面，可利用自身的拿地优势，考虑合作开发，降低财务风险，提高区域市场占有率；可利用自身的持有型资产，创新金融模式，采取REIZs等模式，盘活融资；可丰富自身的盈利模式，销售退出之外，考虑股权退出和资本退出等多种盈利组合。
二、 积极推动组织变革
积极推动组织变革，首先需要根据新一轮的战略规划和业务、人员现状，明确管控模式；然后根据既定管控模式重新设计组织架构，优化组织层级和各层级组织的职能部门；最后进行集团及下属单位各部门的职能分工和权责梳理，优化各业务条线的流程，每个业务线形成明确的审批机制及相关的管理标准。
管控模式上，很多老牌企业过去常采用运营型管控模式，利端是人员集约，容易形成业务一致性和标准化，弊端是降低了一线的反应速度，降低了项目一线的工作积极性。二代接班的很多企业，往往会在二次创业的过程中转变为战略型管控模式，一方面精简总部人员架构，传统业务管理人员及能力下放至下属事业部或者分子公司，避免“新老相争”的局面；一方面强化总部的资源调配、风险管控作用，引进符合新市场、新管理的新型人才，搭建“新的班子”，为孵化新业务和管理新格局创造条件。
组织设计上，战略型总部往往设立战略发展、投资运营、财务统筹、干部管理、审计监察等投资或者管理职能。专业化的管理需要专业化的分工，但也需要扫除“部门墙”，这些部门一方面要持续锻炼自身的专业能力，但又不能“光扫门前雪”，既要做能力建设、审批或资源提供，又要深入到基层熟悉各类业务、解决各种问题。比如现代管理中财务部门往往在现金流量、税务筹划、财务结算等方面发挥越来越专业的作用，而业财融合对财务部门的跨界能力提出了更高要求，如融资方面对可融资资产的评估，投资方面对于市场的预期，结算方面对于业务控制点的把握等。
权责梳理上，管控模式、组织架构的变化必然会带来授分权的重新梳理，不论直线型的管理还是矩阵型的管理，首先还是需要厘清管理事项，进而通过核决权限矩阵逐一明确各事项在各层级各部门的管理职责。现代经济形势下的企业竞争更强调成本和效率，企业更多地在强化组织授权、缩短流程线长、强化流程节点能力上下功夫，这也是企业组织变革带来业务效能提升的主要表现。
三、 规范公司治理、加大正向激励
很多老牌企业往往处于人管人的原始管理状态，对于领导个人能力依赖过大，则人的变动因素对业务的影响会是巨大的。公司治理能较好的解决所有权和经营权的问题，既解决了利益分配，又能达到正向激励的作用。同时，如果未来可能产生项目上的一些股权合作，也需要明确的公司治理体系来界定各种议事规则。通过设立股东会、董事会、监事会等三会体系，明确各重大事项的议事规则，既控制项目风险又保障股东收益，还能一定程度上解决老员工的安置问题。
现代企业的竞争也是人才的竞争，发展中的企业往往面临如何引入人才和留住创业骨干的平衡。发展到一定规模的企业可以通过股权激励来打造发展驱动内核，越来越多的公司通过“项目合伙”，设置项目上的收益和风险共担的激励体系，使得责权利对等。通过股权激励，项目激励等激励体系设计，采取项目入股或超额利润分享等措施，提高内部效率，提高人才市场竞争力。
作者：汉哲咨询集团 曾晶
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