破产重组:依然遏制不住欲望(上篇:回顾日航破产重组)
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破产重组:依然遏制不住欲望(上篇:回顾日航破产重组)

最后更新:2021-02-01 10:53:48 文章来源:汉哲管理研究院 

引言:2021年1月29日海航正式宣布破产重组,虽然前两年对海航的财务危机已经有所耳闻,年中也已经曝出海航被接管的消息,但是2021年听到这一消息,还是感到了阵阵的寒意。不久前,还看到一则消息,日航受到疫情影响,出借空姐,并且为员工提出长达两年的休假计划,而且出现了二次上市之后首个巨额亏损,亏损达到数百亿,全日空的日子也不好过,相较于某些小航空公司,尚且能够挺住,而日本亚洲航空则直接宣布破产。疫情对航空业的冲击是巨大的,有些企业是难以抵挡外部危机而破产,而有些则是在外部冲击下,内部积弊爆发,而势如山崩。十一年前的日航破产重组和今日的海航破产重组,或都属于后者。

也许是某种巧合,2010年1月19日日航宣布破产,2021年1月29日,海航宣布破产,整整十一年,日航从破产、再到二次上市,经历了一番涅槃。而今日海航又将何去何从....笔者先后通过两篇文章,带读者重新回顾日航破产重组,同时,就此次海航的破产重组进行简单分析...

一、日航破产重组

日本航空公司(JAL)成立于1951年,于1953年成为日本的国家航空公司。在经过30年的运营和扩张后,公司于1987年实现私有化。2002年,日航与日本第三大航空公司佳速航空(JAS)合并,成为世界客运量第六大承运人。但是随着经营时间越来越长,内部积累了诸多经营问题和管理问题,这些问题在遇到经济危机时,暴露无遗。彼时,雷曼危机刚过,日航积弊便全面浮现、经营彻底恶化。

为了挽救日航,日本政府也积极援手,调动资源支持日航度过危机:2009年6月30日相关金融机构同日航签订1000亿日元贷款合同;2009年9月17日日本民主党政府宣布将重启日航重组努力;2009年11月24日日本开发银行向日本航空公司提供1000亿日元的信贷额度;2010年1月3日日本政府决定把日本央行向日航发放的过桥贷款数额翻倍增至2000亿日元;2010年1月12日主要债权银行同意政府建议,以债务免除等方式允许日航实施重组措施。

彼时,在援助支持的过程中,日本政府也只是希望通过注资或财务支持,能够帮助日航度过危机,但是实在难以挽救残局。期间,还制定了日航与全日空合并的重组计划,希望创造出一个更大的单一国际航空公司并取代日航的国际业务。但据媒体报道,全日空拒绝了这一提案,因为他们认为自己作为一个单独航司的财务表现更好。

最终,日航在2010年1月19日根据日本《企业再生法》申请保护。在破产方案中,日航将接受3000亿日元的注资并被豁免价值7300亿日元的债务,为此需要将资本归零、砍掉不盈利的航线,并裁减占其4.7万名员工三分之一的1.57万名员工。日航的主要信贷提供方瑞穗实业银行、三菱东京日联银行、三井住友银行最初拒绝这一方案,但在日本企业再生支援机构推荐法庭保护后改变了立场。日航股票于2010年2月20日从东京股票交易所退市。当时,日航破产是日本历史上规模最大的非金融公司破产案。

破产重组之时,京瓷公司和KDDI公司创始人稻盛和夫接任日航会长一职,这位经营之盛,仅一年时间就让日航重生,创造了60年历史上的最高利润记录,两年八个月之后,实现重新上市。

二、日航破产原因分析

(一)外部环境:美国911事件和2008年金融危机、国际油价波动

日航走全航线发展,存在大量国际航线,虽然并不盈利。受美国9.11事件的影响,美国政府对于日本乘客实行了严格的入境审查制度,使得愿意搭乘日美航班的乘客大减,日航经营的10多条日美航线因此连续数年亏损。2008年全球性的金融危机,使得美、日、欧等航空市场需求大幅萎缩。受此影响,日航收入剧减,经营陷入困境。

石油价格波动为航空公司带来了成本的增加,尤其日本航空公司拥有276架飞机,燃油的储备是一个大问题。为了保证燃油的稳定供应,日航提前8个月购置原油储备额。但是在2007年的石油价格的大波动中,日航在油价上损失惨重。

(二)经营策略:航线规划激进、客机投资不合理、国内机场过量与新干线冲击、盲目多元化

日航一直以航空路线的全面和安全而自豪,却忽略了人员与设施的取舍和优化,因此对于很多没有利润的航线也一直不肯舍弃。直至破产前,日航仍有150多条国内航空运输线路,而其中搭乘率超过70%的不足20条。

在对机型投资方面,不充分考虑市场需求和飞机成本,大量购进超大型客机而放弃规模较为合适的中小型机。据统计,在2009年度日航机队中,共有波音747客机44架,波音777客机43架,占总机队规模的三分之一,而每一架波音飞机的成本大约都在几千万美元左右。斥巨资投资的大型设备,给日航日后的经营带来了高折旧费、高耗油量、高维修费用,这是导致日航的毛利率处于低位并且持续性亏损最重要的原因。另外,日航公司在前几次的改组过程中,还收购了一些国内赤字航线,因考虑到离岛的交通和机场就业双方面的问题,始终保持着高成本的航空运营。

日本虽然国土面积不大,但国内机场数量却很多,整个狭长的日本列岛共有98个机场。本来老龄化的日本就已经出现了人口过于向大城市集中的现象,加上日本的铁路和新干线非常便捷,政府为了刺激经济还下调高速公路费,因此大多数地方机场都因为利用率低而陷入亏损。日航为了满足政治家和官员的要求开通了大量通往这些地方机场的航线却无钱可赚,而一旦撤离则将导致部分机场完全闲置。所以,日本过多的机场数量也是导致日航背上沉重债务负担的主要原因之一。

从20世纪90年代开始,日航实施多元化经营策略,其经营范围由航空运输服务扩展至旅游服务、租赁服务、贸易流通服务等其他行业。据相关统计,在2005年日航集团公司总数就已经达到385家,表面上集团实力很强,但是实际上,盲目扩张的业务与其主营业务并不相关,不但亏损严重,反而拖住了其主营业务经营的后腿。

(三)财务策略:含水分的营业外收入、过高的资产负债率

日航在大约2000年以后开始将购机回扣直接作为当期的营业外收入入账,可看到营业外收入下设了“器材关联报奖额”这一明细,专门用来核算购机回扣收入。由于这种核算方法受到了业界的质疑,日航从2005年开始不再这样处理,此后损益表中再也看不到“器材关联报奖额”这一明细。虽然这一项在报表上已经彻底消失,但是由于这一科目对日航的利润产生直接且重大的影响,甚至影响其盈亏状态,这为日后日航走向财务失败的困境埋下了伏笔。

日航在2005年-2008年间的平均资产负债率高达 86.5%,2009年负债率竟高达91.8%,创下了日本国内公司的最高值。毋庸置疑,过高的资产负债率势必让企业背负巨大的财务风险。而日航从2005年以后负债率就一直高企,债务偿还的负担不仅越来越重,而且偿还能力还在不断降低。高额负债拖垮了日航,是其财务失败的直接原因。

(四)管理策略:政府关系与官僚作风、内部工会与劳动力成本费用高、内部管理低效率

日航最初是一个国营企业,因此与政府一直保持密切的关系。截至1986年,日航独占着日本的国际定期航线并负责向皇族和政府高官提供专机服务。在1987年完全民营化之后接受大量退休高官进入企业的管理层。正因为如此,日航曾被人戏称为运输部的一个分支机构。与政府之间的紧密联系虽然给日航带来了许多令竞争对手眼红的好处,但也使得日航的经营机制容易受到政治影响,企业内部缺乏在激烈的市场竞争中获胜的斗志与能力。官僚、政治家为了自己的晋升和拉选票,希望日航开通一些上座率很低的航线。日航满足了政治家和官僚的要求,却陷入了严重的亏损。

日航内部拥有八个工会,众多工会为了维护既得利益动辄以罢工为武器与经营者进行对抗,使得日航的人工费总额是其竞争对手“全日空”的两倍。在日航,飞行员不论实际飞行时间多少,每个月都能保证领取飞行65个小时的工资。日航公司拥有5万多名员工,其员工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他普通行业同龄、同学历的人员高出两倍之多,可能还不止;而且,日航公司的职员每年都要领取将近6个月薪酬额的奖金;不仅如此,日航公司员工各方面的福利待遇也是同行无法与之相比的。另外,其退休员工领取的退休金,也比全日空高出几倍之多。

日航管理体系混乱、上下部门之间相互割裂。管理层很少深入到一线跟底层员工进行沟通交流,只顾发号施令。这种割裂的管理体系,使日航的各项统计数据不仅不全,而且搜集一次飞行成本至少需要3个月才能完成,导致经营决策者根本无法迅速掌握公司的运营情况。

三、日航的起死回生

日航的起死回生,得益于稻盛和夫接手后推行的一系列改革与重组计划,虽然有些是之前就已经计划好的,也有稻盛和夫将京瓷和KDDI的管理模式进行的导入。

第一计划:寻求债务和解,接受政府注资

通过艰辛的谈判,各债权人纷纷释放善意,日航和公司金融债券人最终达成债务和解,同意免除日航5 215亿日元的债务,这是日航重整过程中最为关键的一环。同时,日航接受政府设立的“企业再生支援机构”注资3 500亿日元,这一笔现金支援不仅重新优化了日航的股权结构,而且使公司的生产经营得以持续,避免了停产停业。其次,日航还积极寻求外部力量的支持。在破产后,日航与美国航空公司组成了战略联盟,美国航空公司集团向日航战略性投资额度高达14 亿美元,并对共同经营日美航线达成合作共识。这项合作,进一步解决了日航在这关键时期的资金短缺问题。

第二计划:处置不良资产和相关业务,改善经营质量。

稻盛和夫上任以后,开展自上而下的“瘦身”运动,重点处置了公司的不良资产和非相关业务。从1984年以来,日航在没有充分分析市场需求和航线布置的情况下,大规模购置超大型客机,而这些资产并没有发挥其预期的效果,不是闲置就是亏损。高额的设备成本、折旧费用、燃油费用、人工维修费用大大增加了日航的营运成本。公司在保留优质资产的前提下,及时处置部分大型客机,这样做不仅解决公司资金紧缺的问题,而且精简日航机队规模,优化了公司整体资产质量。同时管理层还砍掉利润较薄的国内航线和国际航线共计52条,并将剩余航线按照每一条航线的搭乘率大小重新匹配适合的机型。这是日航日后很快扭亏为盈最关键的一招。

第三计划:导入阿米巴经营模式,实现持续性发展。

稻盛和夫是阿米巴经营的创始人,凭借这种模式他亲手缔造了“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业,更拯救了日航。阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织,让每个组织就像小公司般独立运作,各自负责经营决策及盈亏,提高工作效率。并且以各个小集体的领导为核心,让其自行制定各自计划,依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,从而实现“全员参与”,为员工创造物质与精神双丰收的经营方式。在还没有导入阿米巴经营模式之前,日航各部门并不了解自身的运营情况,公司的各项财务数据不仅不全,而且每统计一次飞行成本,核算时间长达三个月左右,大大降低了管理效率。这种模式导入后,日航开始推行分部门、分航线的单独核算制度,而且每条航线都以一个经营责任人为核心,使日航的全体员工从“被动管理”到“主动经营”。参照这种管理模式,日航也将飞机维修和机场的各个部门划分为一个个更小的小集体。在这种模式的引导下,小集体经营者的经营意识逐渐增强,管理层获取运营情况的效率大大提升,这为日航日后快速扭亏为盈打下了坚实的基础。

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