绩效管理体系是推进企业战略与经营管理计划有效落实的重要管理工具。是一种公平与客观的激励方法。是管理者引导员工做正确的事，指导员工如何正确的做事的重要管理手段。能够持续激励员工取得好的绩效、进而提升企业绩效。
绩效考核指标是绩效管理体系的基础，指标选取的科学性与适用性是绩效管理有效的前提。绩效指标设计一般涵盖指标类别、名称、指标定义、指标目标、指标权重、评分规则等要素的设计。
一、绩效指标类别
不同考核方式绩效指标分类不同。本文的绩效指标是以关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicator ）、重点改进工作（KIW，Key Improvement Works）和基础业绩指标（CPI，Common Performance Indicator）三类指标构成的指标体系。指标覆盖了了企业的经营类、管理类、专业类、协调类等工作，可以实现对企业与员工绩效系统性考核与评价。见图1-绩效指标分类。
- 关键业绩指标（KPI ），影响公司发展、总体业绩的关键领域的指标。其表现形式为可测量的数值指标。来源是公司年度经营目标的分解和落实，比如营业收入、新签合同额、应收回款、利润等。
- 重点工作改进（KIW），是对非常年性的、难以量化的关键重点工作完成情况的考核指标。来源有两种：一是年初根据公司经营方针分解而来的重点工作；二是公司经营层在年中补充下达的重点工作。比如信息化建设、制度流程建设、管理体系建设等。
- 普通业绩指标（CPI），指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。来源是公司制度/流程/部门职能。
二、选取绩效指标
1、“八项”基本原则
- 战略一致性原则：与公司战略目标保持一致，以战略目标实现为导向；
- 可控性原则：均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；
- 结果导向原则：主要侧重于对被考核者工作成果的考核；
- 可衡量原则：应具备尽可能量化，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
- 少而精原则：应体现20/80原则，KPI最好不超过8个，单一指标比例不小于5%；
- 客观性原则：利用指标数据获取的客观性，保证考核结果的客观性；
- 可得性原则：应具备可获得性，有明确的获取途径，其获取成本可接受；
- 不重复原则：考核过程中不能对同一事情在多个指标中考核。
2、“key”原则
指标选取一般是以KPI指标为主， KPI指标 使管理者清晰了解对公司价值创造最关键的活动； 使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的方面；使管理者能够及时发现、诊断经营中的问题并采取行动；能够为业绩管理和上下级交流提供一个客观的基础数据平台，推动公司战略的落地和执行。
三、设计绩效指标
指标设计以能够客观评价工作绩效为导向，通常遵循“QQTC”原则，从数量Quantity、质量Quality、时间Time、成本Cost设计绩效考核指标，示例如下：
四、确定绩效指标目标值
1、上下级目标达成一致，共同认可
目标的设计要遵循SMART原则，可以采取自上而下（上级设定、下级确认）和自下而上（下级提出，上级确认）两种思路设计，确定的目标值需要在上下级之间达成一致，共同认可。
2、目标值设定依据
目标值的设定既要有挑战性，又不能脱离实际。目标值仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的经营评估。有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。目标值设定一般参考历史情况、公司经营目标评估、公司的需求。
3、上级目标与下级目标的关系
上下级目标具有较强的承接关系。下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件），下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段），下级目标不是对上级目标的平均分配。以某公司营销部不同岗位员工市场占有率指标为例，详见如下：
五、设计指标权重
指标权重以评价工作职能模块绩效的重要性排序，一般注意以下事项：
- 单个指标权重一般不小于5%，否则对绩效的影响太微弱，且减少权重为5%的指标数量；
- 为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10％以上；
- 工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高；
- 考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；
六、明确指标评分规则
绩效考核指标一般分为定性指标与定量指标两类，不同指标的评分规则与评分方法不同，详见表2-常见绩效指标评分方法。
七、绩效指标设计示例
如下指标为人力资源部绩效指标设计部门内容，读者可进行一定的参考。
作者：汉哲咨询集团 车永奎
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