最近几年来，很多前卫的企业、时尚的 HR 同行不断在问我：老师，你听说过 OKR 吗？你用过 OKR 吗？我们的企业能不能用 OKR? 你能帮我们建一套 OKR 体系吗？
企业的需求，就是我们存在的价值、我们研究的方向，于是，自 2021 年下半年，汉哲管理研究院开始着手收集OKR 相关的信息，开始相关研究，包括：走访已经在实施OKR 的企业，听取企业人士的评价；研究、整理国内外有关于 OKR 的文献资料，分析 OKR 产生的背景及其发展路径；研究国内各位专家学者的著作，学习关于 OKR 落地的各种方法论；研究、试用支持 OKR 体系运行的数字化平台……
在这些工作的基础上，给大家奉献这样一本小册子，希望能够回答大家的四个问题：第一，OKR 是谁？第二，OKR 适用于何种组织环境？第三，实施 OKR 有哪些成功的经验和案例？第四，如果决定导入 OKR，有哪些固定的路径与模板可以快速上手。
同时，作为从事绩效咨询 20 余年，帮助企业导入过多种绩效工具的我们，通过为期一年的研究，也对 OKR 有了更为全面、系统和深刻的认识。
（一）OKR 的产生，源于基于信任与双向承诺的目标管理理论。
深入溯源会发现，OKR 的理论基础其实是源于目标管理理论（MBO），这是一个非常经典的管理理论，1954 年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将其定义为“目标管理和自我控制”。事实上，在我们前些年为企业开展的绩效体系设计中，尤其在基层岗位的考核中，已经是采用了“MBO+KPI 指标辞典”的技术路线，所以，这个原理并不陌生，其核心是企业与员工之间的双向承诺、公开透明的评价氛围。但我们在实际应用中的局限在于，我们要将其作为绩效考核手段，要出结果，要有差异，要与上层级的组织绩效指标挂钩、构成有效支撑。于是，这种方法的局限性就出现了-我们事实上只是用了个人承诺的形式，但没有做到充分激发被考核对象的潜质。
真正把目标管理推向 OKR 的，是英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫。格鲁夫的重大贡献，就是把这套适用于传统制造业的原则应用到了“软性职业”中，如技术创新、专业化管理、经理人等。作为企业的负责人，他有资源、也有能力营造出一种重视和强调产出、鼓励个体积极向上的环境，从而避免了德鲁克所谓的“活动陷阱”。
在执掌英特尔期间，基于德鲁克的管理思想，格鲁夫创造性地提出和实践了由四大核心动作构成的 OKR 体系，有力地推进了 OKR 的工具化和应用进程。
因此，对于 OKR 方法的起源，我们认为，理论的起源是目标管理理论，而令其工具化、实践化并赋予其时代特征的，是安迪·格鲁夫和英特尔的相对宽松的组织氛围。
（二）OKR，是一种组织管理与激励技术，而不是一套绩效考核方法。
如果今天还有人认为，OKR 是一种绩效考核手段，我只能说，按照这样的思维定势，你没有可能把 OKR 用好。
众所周知，绩效考核是一种人员和生产效果的甄别工具，也是一种极为有效和关键的管理工具，与员工的收入、激励、发展等都密切相关，在这样的背景下，绩效考核的工作会变得比较保守、谨慎和敏感，这是这一方法的定位所决定的。因此，绩效考核方法，更强调科学性、客观性、严谨性，所谓目标的挑战性，我们通常的说法也是“跳一跳、够得着”，换句话说，绩效考核体系的设计理念是：一切尽在公司战略、预算的有效掌控之下，不要有太多的“意外发生”。
而 OKR 的设计理念则完全相反，它鼓励被评价者制订挑战性的目标，并为目标实现设计可行的路径，通过定期的复盘不断修正路径，即使没有达成目标，也不会有扣钱、责罚、批评，更不会直接与收入、年薪、股票等挂钩。只有这样的应用环境，才能让大家毫无顾虑地
选择高目标、挑战高目标，并在其中享受成功的快乐。OKR 一旦变成了跟结果刚性兑付的考核手段，就一定会有保留、会有讨价还价、会有打分焦虑，这些，恰恰不是 OKR 所期望看到的。
（三）OKR 的使用，有其独特的应用环境，并非一套普适性的工具。
稍有管理经验的人恐怕都会想，为什么 OKR 诞生在了微软，而不是一个数万人的钢铁厂、汽车制造厂，客观而言，OKR 确实有其独特的应用环境。
什么样的组织不适用 OKR，我们不能武断地做出结论，但以下组织形态可能更适合于这种方法的落地：首先，组织氛围是相对宽松的，不是特别严格的科层制，管理层级之间相对模糊，质疑、探讨、争论等在组织内部是被接受的，且不会造成组织氛围的伤害；其次，企业的基础管理要素如职责、流程、标准、预算甚至KPI都具备，不会对OKR这一种方法给予不切实际的过高预期，期望它包治百病、包打一切；第三，组织处于快速变化的竞争环境之中，内在具备挑战高目标的动力，也有相对包容的氛围，能够容忍失败；第四，团队主要成员的职业化程度较高，在团队管理、组织氛围营造、目标分解、落地执行、人员激励等方面的技术较为娴熟。
对于明显背离以上形态的组织来说，盲目导入 OKR 的结果，很大可能是方法的夭折或不了了之。
（四）OKR 方法，需要与现有的各类管理方法和技术有机融合，才能发挥最大价值。
对于一家企业来说，面向市场是要生存的，与竞争对手的争夺也是非常残酷的，在这样的背景下，对于企业、特别是大型企业来说，一定是要有一套严格的纪律，支撑企业的高效率运转。
高挑战性，未必意味着最终结果、特别是阶段性结果的高效率，为此，就需要有配套的管理工具和方法作为OKR方法的有力支援、侧应或补充，举个形象的例子：如果把 OKR 比作特战队的话，它一定需要侦查情报、空中输送、武器火力等各方面队伍的配合，才能完成突击任务。同样，OKR 方法发挥作用，也需要基础管理手段的支撑，至少在绩效分配方面，还要有配套的方法，例如：BSC+OKR，超利分享 +OKR，等等。
OKR，是一个熟悉又陌生的朋友，是我们管理方法大家庭中新的一员，客观认识它的产生背景、理念优势以及应用局限，不捧、不踩，在充分评估的基础上，结合组织的实际，有条件、有步骤、有规划地导入和应用，就一定会对企业快速适应变化、激发团队潜能、挑战高目标、创造高价值，产生积极和有利的影响。
目录：
第一章
OKR 的起源与发展
什么是 OKR 08
目标管理 -OKR 的理论起源 08
OKR 的四大核心动作 09
OKR 的发展与演进历程 12
OKR 工具的应用价值 14
第二章
OKR 与其他绩效工具的关系辨析
与 OKR 相关的其他绩效工具 16
OKR 与上述绩效工具的比较 18
重点比较：OKR 与 KPI 19
第三章
OKR 设计及应用
OKR 设计原则 24
OKR 系统设计 25
OKR 评价及运用 28
第四章
国内外企业 OKR 实战案例
Google 30
Facebook 36
Motorola 38
字节跳动 41
vivo 47
上海农商银行 50
重庆联通 53
旭辉地产 56
某新能源企业 60
第五章
OKR 实施难点与成功关键
OKR 实施难点与应对策略 66
OKR 成功实施的六大关键 71
第六章
OKR 咨询方法论
组织适用性分析 74
OKR 项目开展技术路线 75
TMT 诊断 77
基于战略解码的 OKR 提炼、分解与校准 79
OKR 运行中的各种会议 82
全面认可体系建设 86
OKR 信息化工具 86
附录
附录 1 年度 OKR 工作规划表
附录 2 OKR 工作计划进度表
附录 3 OKR 工作计划管理表
附录 4 OKR 工作计划总结表
附录 5 部门 OKR 绩效考核表
附录 6 个人 OKR 工作计划表
附录 7 人事系统 OKR 评分表
