随着全球经济格局的不断演变，大国博弈的广度和烈度不断上升，同时，国内经济进入产业结构调整、供给测结构过剩、预期增长减缓的阵痛期。国有企业作为国有经济的实现形式，是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。
在这个特殊的时间节点，对于国有企业来说，系统谋划并制定高质量的“十五五”规划，就显得尤为重要。为此，该项工作开展过程中应关注以下九大方面特点：
（一）关注新一轮改革所赋予企业的新定位与新任务
国企改革三年行动，推动了国有企业在重要领域和关键环节的突破性进展，促进了企业做强做优做大、在关键时刻发挥核心与引领作用。新一轮国企改革的焦点正在由体制机制改革向功能性改革转移，以服务国家战略为导向，以提高核心竞争力与增强核心功能为重点。“十五五”时期对国有企业深化改革提出了更高的要求，需要在推进现代化产业体系建设、构建新发展格局、促进高质量发展以及推动中国特色社会主义现代化进程中，践行更加重要的历史使命。
（二）精准研判产业趋势，找准市场化转型发展的发力点
准确判断产业趋势，有助于企业把握机遇、规避风险并进行合理的资源配置。必须客观承认，当前阶段预测产业趋势更为困难：一方面，全球产业链和分工体系正在经历深刻的变化；另一方面，新技术的出现正在席卷传统产业，我国虽已成为世界级创新主体，但仍有相当多的关键技术受制于人；从国内市场来看，“老龄化”、“低婚率”、“少子化”等社会问题正颠覆传统消费市场，内需不足正在成为经济运行的主要矛盾。在这样的背景下，如何冷静分析与客观判断，找准产业的趋势与发力点，成为本轮规划中最考验功力的方面。
（三）立足创新驱动，发展新质生产力、塑造新动能
国家发改委提出“发展新质生产力是‘十五五’规划的研究重点，需要在经济社会发展目标、战略任务、改革举措和工程项目中充分考虑新质生产力的实践要求。”这也意味着，本轮国企五年规划必须将新质生产力的培育纳入考量。
对于大部分企业来说，应对新质生产力为特征的战略性新兴产业进行专项规划，在系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制等因素的前提下，构建或重组技术突破快、带动能力强、发展潜力大的支柱产业，研究或提出培育新产业、塑造竞争新优势的主攻方向、重点任务与政策建议。有条件的企业应瞄准未来产业超前部署，在人工智能、量子信息、新材料、氢能与储能、先进制造、元宇宙、深海开发等领域谋篇布局。
（四）聚焦主业，严控非主业投资比例
在企业发展的不同阶段，业务多元化是许多企业选择的战略路径，以确保企业总价值的可持续增长，但多元化也可能带来主业竞争力不突出、资源分散、管理风险加大、现金流受困等问题。近年来开展的历次改革中，国资委一直在强调聚焦主责主业发展，严控非主业投资比例和投向。
“十五五”规划过程中，企业首先要系统审视自身业务结构，聚焦主业优化业务组合，同时，以服务国家战略、支撑行业高质量发展为主线，发挥好链长作用、主体作用、支撑作用与融通带动作用。
（五）提高资产配置效率，提升企业价值创造力
作为国有集团型企业，往往管理着数亿百亿、千亿甚至万亿的有形和无形资产，如何提高上述资产的配置效率，提升资产收益率，成为上述企业在新一轮规划中必须要考虑的问题。对于本身为上市公司或拥有上市公司控制权的国有企业来说，如何做好上市公司的市值管理，也是提升企业价值的一个重要方面。
总体而言，从中长期的视角出发，国有企业的规划还是要解决如何创造价值、保持价值与提升价值的根本性问题。
（六）科学构建组织保障，确保十五五战略顺利实施
组织是战略执行的基础载体，面向当前复杂多变的内外部环境与变化频繁的需求和市场，一个敏捷高效的组织才能够有效承接“十五五”规划的要求，既能够敏捷响应环境，又能够控制系统风险，因此，以党的领导为核心，建立符合企业管理模式与业务模式的组织机构、管控模式、权限分配、规章制度、合规风控体系等，是规划落地实施的组织保障，也是本轮规划中在顶层设计层面需要考虑的问题。
（七）深化机制创新，增强组织活力
为了更好地适应“十五五”规划的要求，充分激发全员参与经营管理的积极性和主动性，企业要充分利用好近十年来党和国家及国资监管、财政、人社、工信等各系统所颁布的改革政策，通过机构改革、任期制与契约化、工资总额决定机制、新型经济责任制、长效激励、末等调整与不胜任退出等多种机制，激发组织活力，激励各级干部员工创效达标，为战略成功落地提供体制机制和要素的有力支撑。
（八）通过年度计划和重点工作推动目标达成
针对“十五五”规划的落地执行，全国发展和改革工作会议明确指出，要“通过年度计划和年度重点工作推动有关目标任务顺利完成”。这就要求国企的“十五五”规划既要“有高度”，也要“接地气”，要能够将发展目标、经营指标、路径思路、关键举措有效传递到组织的各个层级，并通过计划、预算、考核、任务等多种方式推动目标的达成。
（九）做好战略复盘，利用PDCA循环优化手段
好的战略都以清晰的战略复盘评估为基础，战略评估包括评估主要目标指标、重大战略任务完成情况等，重难点是评估前期战略适配程度，以及结合现阶段及未来对企业影响较大的宏观环境、行业变化等因素，进一步研判企业面临的发展机遇和面临的挑战。
PDCA循环是一种持续改进的管理工具，通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段，帮助企业优化战略，以下是其具体应用：
在计划阶段，企业需明确战略目标，设定清晰、可衡量的指标，如市场份额、利润增长等。同时，制定详细的行动计划，包括资源分配、时间表和责任人。此外，进行风险评估，识别可能影响战略实施的内外部风险，并制定应对措施，确保战略的可行性和稳健性。
执行阶段是战略落地的关键时期，企业需按照计划分配人力、物力和财力资源，确保战略实施的顺利进行。同时，建立有效的沟通和协调机制，确保各部门协同工作，及时解决执行中的问题。此外，收集相关数据和信息，为后续的检查和分析提供依据，确保战略执行的透明度和可追溯性。
在检查阶段，企业需对比实际结果与预期目标，评估战略执行的效果。通过分析执行过程中出现的问题和偏差，找出原因，如市场变化、竞争对手动态等。同时，评估各环节的绩效，识别优秀实践和不足之处，为后续的改进提供依据，确保战略的持续优化。
行动阶段是PDCA循环的最后一步，企业需总结成功的经验和失败的教训，形成可复制的模式或改进措施。根据检查结果，调整战略和行动计划，进入下一个PDCA循环，实现持续改进。此外，将复盘结果和改进措施在组织内分享，促进团队学习和成长，提升员工的战略意识和执行能力，为企业的长期发展奠定基础。
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