（一）企业概况：
B医院是某省卫生厅直管的国家三级综合性医院，是多家大学的教学医院，是农村合作医疗定点医院，是城镇居民医保、商保定点医院。
（二）存在问题：
1.医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就导致部分工作流程不清晰、职责不明确，部门之间工作相互推诿、病人投诉的情况时有发生；
2.缺乏岗位编制的科学核定以及工作量的合理安排，导致医生的忙闲不均，医务力量的利用效率不高；
3.辅助部门的工作标准、考核指标不清晰，其对业务科室的支持、服务力度不够，业务科室多有不满；
4.绩效奖金和津补贴的发放，大家普遍感觉不满意，觉得自己部门、岗位的分配不合理。从横向对比来看，该院护士的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏低；
5.民营、合资医院的进入，对B医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将岌岌可危。
（三）解决方案：
1.针对上述问题，基于“医院管理体系框架”，汉哲咨询的专家对医院全体中高层管理人员、医务骨干进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发调查问卷，对医院现有的组织运作及人力资源管理文件进行了系统解读，在此基础上，对B医院发展战略、学科建设、组织架构、流程制度、考核薪酬、人才培养等六方面的问题进行了系统的评估；
2.为了更好的提高服务质量和效率，项目组与B医院共同搭建了医院的流程体系，共同确定了关键流程，并对医院的关键流程进行了分析，明确了流程的关键环节、关键质控点，进行流程再造，总体目标是：以病人为中心，实现就诊全程时间更短、诊疗行为更规范、效率更高；
3.针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清、忙闲不均”等问题，项目组采用“基于流程的三层面工作分析法”对全部岗位的职责进行了梳理，对岗位的设计提出了优化建议。基于各岗位的设置使命、岗位职责，专家组协助B医院的学科建设小组确定、规范了不同岗位的任职资格要求；
4.项目组通过与医院管理层的多次沟通，就B医院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，基于岗位价值，确定了不同层级、不同岗位序列的薪酬包的构成、成份比例；对于绩效工资，强调与岗位绩效考核的对接。医院还同步规范了各类创收活动，将原有的各类现金性补贴进行清理，纳入全院统一的绩效工资体系；
5.在薪酬改革的同时，也同步启动了绩效考核、与薪酬体系配套运行。对于院务会成员、科主任、部门负责人、院属单位负责人，根据全院2009年度工作计划，确定年度重点工作目标，分解为一百多项重点任务，责任到人、到科室、到部门，形成自上而下的战略绩效考核体系。
（四）实施效果：
1.流程实施顺利，各科室、部门之间需配合的事项得以更加顺畅地完成，接诊效率明显提高，病人投诉数量明显降低；
2.通过岗位价值评估，员工感觉薪酬水平不公的问题得以解决，医务、护理等关键岗位员工的薪酬水平在本地区具有较强竞争性，方案顺利通过B医院职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，达到医院预期；
3.配合事业单位绩效工资改革，B医院将薪酬体系进行了全面的清理、整顿，规范了原有的、不尽合理的收入科目，强化了对绩效工资的规范管理，确实起到了“开前门、堵后门”的效果。同时，引入全面绩效考核的概念，将院工作计划、日常管理工作通过考核与员工的收入紧密结合起来；
4.员工的工作主动性、尤其是护士的工作积极性和热情有了很大的提高，医院的管理和服务水平上了一个新台阶。
