（一）企业概况：
某市电信分公司，是一家全国性电信运营商的市级分支机构，位于省会，拥有员工2900多人。近年来，公司在通信业务收入增长、利润总额、固定资产投资、资产增值等方面都取得了较好的成绩，其中，组合营销成为有效竞争手段，信息服务开创了新的营销模式，形成“好E家”和“商务领航”两种客户品牌，小灵通全面提升工程完成，后端网络支撑能力稳步提升，内控管理能力持续提高，竞争上岗工作步入经常化、制度化，并连续开展多起培训活动，较大程度地提高了员工的素质与专业能力。
（二）存在问题：
1. 企业也面临着集团内外的竞争压力，人均劳动效率在集团内处于较后的位置，也面临着本地其他运营商的激烈竞争，为此，如何提高人均劳动效率，激发员工的工作积极性，就成了企业当前迫切需要改善的方向。
2.多年来公司未开展定岗定编工作，尽管基本的编制管理办法存在，但各分局应具体核定哪些岗位、人数与业务指标之间是什么关系，没有明确的标准；后端部门比照行业标准人数多一倍，如何核定岗位和定编标准，成为一个更为棘手的问题；职能部门的岗位和编制数，也有待于进一步分析和明确。总体来看，编制方面问题较大的主要是后端部门，由于工作量较难记录和核准且不承担业务指标，人员臃肿的情况比较严重。
3.虽然公司也在运用绩效管理，但在绩效管理的观念、制度模式、技术、执行等方面还存在较多的问题。在目标的制订方面，员工参与极少；考核只关注结果，缺乏对过程的整体关照；绩效考核的工具方法陈旧，缺乏系统、严谨的绩效考核程序，考核结果与激励不能有效对接；职能部门考核指标缺失，对分局考核缺乏有效指导和监控，缺乏信息化的人力资源管理平台。
4.尽管分公司在员工职业生涯规划与管理方面也做了大量的工作，如建立内部竞聘制度、人才库建设制度、员工培训制度等，但员工普遍反映的问题是：职业发展通道狭窄，大部分人没有晋升机会，职业发展政策与流程不明确。近年来企业不断引进较高学历员工，这些员工在企业内部缺乏明确的晋升通道，优秀人才出现了较大比例的流失。
（三）解决方案：
1.通过问卷调查、访谈、资料研究等方式，对该分公司的人力资源管理现状进行诊断和调研；
2.对照苏州、昆明等分公司的组织机构设置，对当前分公司的组织机构提出优化建议，在此基础上，分别对前端、后端、职能管理部门的工作内容进行分析，对照标杆、结合企业实际工作内容，确定分公司各部门的岗位及人员编制；
3.对于分局，强调组织结构统一、管理流程统一、岗位设置统一。基于各分局的实际业务量，核定各分局的人员编制；
4.完善绩效考核制度，建立分公司及分局的员工职系系统，分为业务经营职系、业务支持职系、管理职系，业务经营、业务支持职系之下又分为市场、销售、客户服务、技术等8个职位序列，每个序列分为助理、初级、中级、高级、资深五个等级，同时，建立了员工职业发展规划及导师体制，作为员工职业发展的有力支撑。
（四）实施效果：
1.按照此定编方案，最终定编人数2775人，原在岗人数2979人，减204人，距标杆企业还有200-400人的压缩空间，未来再分步实施。由此，使得企业的人均劳动效率有显著提高，后端部门的冗员现象得到根本性改变。
2.通过建立多职系、多序列、多层级的员工职业发展通道，以及建立了配套的发展规划及导师体制，打通了员工的职业发展通道，使得员工的职业成长路线更为清晰，也为员工的每一步成长建立了与之对应的发展阶梯，使得员工能够看到自己的成长，员工普遍感觉，这套体系更为人性化，让大家看到了希望，工作也更有盼头。
