（一）企业概况：
北京市某区东扩办，是适应该区向东部扩展的需要，由该区城市建设委员会设立的派出机构，同时持有北京***地产开发有限公司的执照，负责该区东部13.6平方公里土地的规划、设计、征地、拆迁、基础设施建设、开发、招商某一系列工作，是政府的区域建设开发主管机构，也是具有典型性质的政府投资公司。公司人员兼有公务员、区内国资企业调配员工、企业自主招聘员工、临时用工等多种性质，兼有行政化管理与企业化运作的双重特点。
（二）存在问题：
1.该机构成立时间不长，由政府委派的管理层组成领导班子，但对于设立哪些部门，各自的职责是什么，并没有明确的方案；
2.新机构的人员部分来自政府，部分由建委系统抽调来，并非全部具有行业经验和背景，各自的工作方式也有很大差异，这就导致新机构的工作效率不高，大量工作都需要领导决策和推动；
3.开办之初，新机构延续了政府的薪酬体系，但由于需要外部引进人员以充实力量，就必然带来了人员薪资之间的不平衡，来自政府、国有企业、社会招聘的人员薪资缺乏统一的标准；
4.由于该机构的工作性质特殊，工作结果受上级决策、外部环境的影响较大，是否应当进行绩效考核，如何开展考核，也是摆在管理层面前的难题，不考核就是吃大锅饭，对于积极工作的人是一种打击，而考核如果没有明确、客观的标准，如何拉开差距，会不会造成新的不公平？
（三）解决方案：
1.在对该办充分调研的基础上，提出了“尊重历史、结果导向、企业化运作”的基本工作思路。基于业务的需要，设立一线部门，如：征地、拆迁、工程、规划设计、预算合约，以及必要的二级部门，如：采购、法务、财务、人力资源、综合办、党政办等，即满足业务的需要，也充分体现精简高效、责任明确的组织原则，为后续的岗位体系设计奠定了清晰的基础。
2.根据工作内容开展岗位设计与岗位工作量评估，形成岗位设置、岗位编制方案，编写《岗位说明书》并通过部门、分管领导、人事、高层四个层面的审核和确认，据此开展了岗位价值评估。
3.形成12级、每级10档的《薪酬等级体系》，明确岗位与薪酬等级的对应关系。设计薪酬体系框架性方案，明确薪酬类别、薪酬模块、薪酬水平、薪酬弹性、福利项目等要素，采用“综合评价法”、根据职位、工作责任、工作能力、工作年限、历史薪资等多个因素，对每一位干部、员工进行评估，带入相应薪级和薪档，对于人员身份复杂的问题，采取了“保留身份，在企业期间按照企业化机制管理”的策略，实现了薪酬制度的一体化、规范化、平等化，同时，建立了薪酬的动态调整机制和配套的薪酬管理制度。
4.在项目第二期，按照机构的要求，基于业务实际搭建流程体系框架，绘制业务流程图，编写配套说明，就关键流程进行深入的讨论和研究，固化流程及进行培训和推广。
5.在项目第三期，在组织、薪酬管理已经明确的基础上，开展绩效考核体系的设计和导入。选择“平衡计分卡”与“目标管理法”相结合的方式，制订年度工作目标，分解到部门，每月以述职会的方式，由咨询机构组织，部门负责人述职，对于量化的工作直接形成分数，对于非量化的工作项目，高管集体进行匿名评价，考核结果由第三方统计，当天宣布，考核结果采取强制分布，设20%“秀”，70%“良”，以及10%的“中”或“差”，出现重大事故，考核为零，考核结果与部门整体的绩效工资挂钩，也与未来的晋级等挂钩。
（四）实施效果：
1.东扩办迅速建立了符合上级要求、适合机构发展、符合企业化趋势的组织机构，建立了与之匹配的、具有一定市场竞争力的薪酬制度，以上措施使得东扩办迅速集聚了业务发展所需要的专业人才，使得业务迅速地开展起来；
2.由于建立了全套的流程体系，有效地规避了经营管理中的风险，并使得经营管理的效率有很大提高，尽管工程开展中容易出现各种事故和问题，但该办成立数年来一直稳健运行，没有出现重大的工程责任事故和道德风险。
3.绩效考核体系的建立，有效促进了工作任务的落实，使得“人人有任务、月月有评估”，久而久之，管理层和员工对于绩效考核已经形成习惯，视为企业组织生活中必不可少的一项管理活动。
由于管理体系科学到位，责权明确，考核有力，激励有效，东扩办的工作连年获得政府的认可，在该区的东部建设中发挥了巨大的作用，如今，该区域已经建设成为**区的金融、商务、旅游与高档居住区，圆满完成了政府交给的任务。
