一、客户介绍
该公司前身为中信集团控股上市公司中信国安信息产业股份有限公司的子公司，2018年从上市公司剥离，转制为由民营企业集团控股子公司。公司是锂电池行业全国排名前10企业，主要从事新能源汽车动力电池的研发、生产、销售，公司年销售收入10亿左右，目前在册人员1800多人。
二、项目需求/主要问题
客户在行业内深耕10多年，伴随着近几年行业快速发展，公司人员规模快速扩张，给人力资源管理带来诸多挑战。如，战略目标不清晰，中高层管理人员工作缺乏努力方向；部门间职责不清晰，部门墙严重，组织协调困难；员工激励机制需要优化；人才不能满足公司长期发展需要，尤其是研发技术人才；工作氛围还呈现出原国有企业的特征，员工职业素养不适应当今发展，进取心不足等。客户期望通过对战略进行澄清，并以此为基础，开展战略性人才规划，构建战略性组织，设计战略性薪酬激励机制，开展员工职业发展通道建设和职业化培养工作。
三、解决方案
第一阶段：战略澄清
项目原计划第一阶段进行战略澄清，旨在通过调研、对标与管理诊断，发现并剖析组织存在的根本问题，通过对战略的梳理与澄清，明确未来的管理提升日程表，指明方向并明确优先次序。实际实施过程中，客户核心领导认为新能源汽车行业政策的不确定性，公司战略很难明确，因此项目组选择了通过内部资料研究、企业深度访谈、员工调查问卷、外部标杆资料对比，政策研究等维度，对其战略、组织、人力资源管理、组织文化等进行全面诊断，发现问题并提出改进的思路。
第二阶段：战略性组织设计
这个阶段主要开展了以下几方面工作：一、开展组织功能分析，并以此为基础，优化了盟固利的组织架构，并给出了适用于中长期组织架构的推演（建议）；二、基于现状和未来一年内的发展需要，在组织功能分析基础上，开展工作岗位分析，对各部门岗位设置进行了优化；三、在确定各部门岗位的基础上，开展了岗位价值评估、岗位序列划分等，为后续开展薪酬体系设计和任职资格管理体系设计，奠定了基础。
第三阶段：战略性激励考核设计
按照项目计划，这一阶段主要工作是优化薪酬管理体系和绩效管理体系。
薪酬体系方面，采取了“1+N”的薪酬制度体系。其中“1”代表整体薪酬管理制度，在此制度中分别制定了针对高管、销售人员、生产一线员工、研发职能体系和特殊人员的薪酬模式，明确了其薪酬构成和薪酬结构。同时，对所有员工的福利制度、工资支付制度、工资保密和申诉机制等内容给予明确规定。 “N”代表着针对高管、销售人员、生产一线员工、研发人员等不同群体的差异化的专项薪酬管理办法。这样的设计，既整体上保证了薪酬的内部公平性，同时也兼顾到不同群体差异化的激励手段。
在绩效管理体系设计方面，项目组说服公司核心领导组织开展了战略澄清与解码工作，并以此形成了组织绩效指标体系。同时，结合岗位职责，为各部门构建针对不同岗位的KPI指标体系，与通过战略目标分解形成的指标共同构成员工考核指标体系，为公司目标的实现提供助力。
由于新股东的进驻，对股权激励有一定的需求，项目组协助完成了股权激励方案的制定。
第四阶段：战略性人才规划（能力建设）
这一阶段旨在通过建立中期人才发展规划，短期的人员训练计划，以及坚实的能力标准体系，为战略实现：搭建队伍、培养队伍、招募队伍、激励队伍、发展队伍。由于实施期间，客户控股股东发生变化，且新董事长对战略目标设定有不同看法。项目组在本阶段只开展了任职资格标准体系的建设。
首先，根据第二阶段的岗位序列划分方案，对管理人员进行了领导力模型的开发。
其次，采取工作坊的形式，对各专业技术序列开展任职资格标准的开发，形成了任职资格标准文件。
为了保障任职资格标准和领导力模型的落地实施，构建了任职资格管理体系和领导力评价管理体系。
第五阶段：人力资源基础管理
本阶段主要是修订和完善盟固利人力资源制度体系。由于在前期四个阶段，每个阶段都优化或制定了相应的管理制度。本阶段主要围绕前期未开展的招聘管理制度和培训管理制度，进行了优化。
整个项目实施过程中，各环节配套相应的培训，以便于客户理解和学习、掌握相应的技术方法。
四、实施效果
帮助客户明确了中长期人力资源工作规划，优化了组织架构、薪酬激励机制，建立了职业发展双通道，并将一些人力资源技术传授给了客户。
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