抓好国有大中型企业内控体系建设过程中的七个“解决好”,推动内控管理再上新台阶
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抓好国有大中型企业内控体系建设过程中的七个“解决好”,推动内控管理再上新台阶

最后更新:2020-11-01 17:17:30 文章来源:汉哲管理研究院 

前段时间,有企业界的朋友向笔者咨询,公司要开展内控体系建设工作,对现有的内控体系进行优化,但是在开展内控体系优化的过程中,如何将内控体系优化工作放在公司业务运行的宏观背景下进行系统性考虑,内控体系建设又与哪些管理体系存在相互关系等问题存在诸多的困惑。作为一家国有企业,业务活动的发展必须考虑“运行+控制+监督”等三位一体协同作用,即是公司业务的运行,必须要有一套系统的风险控制体系,否则无异于业务的发展是在进行“裸奔”,不可避免的产生风险问题。同时,业务活动开展过程中,还需要有第三方的监督,比如审计部门、纪检监察部门等。在企业内控体系建设中,无论是业务部门自身对业务活动风险进行控制,还是第三方监督部门对业务活动进行审计,暴露出来的问题都应该在内控体系优化中有针对性的进行规避。

结合开展内控体系建设的经验,笔者认为国有企业要做好内控体系建设,应该要关注“七个解决好”,并与国有企业从事内控体系工作的同事进行分享:

(一) 解决好内控管理体系本身的系统性建设问题

按照《企业内部控制基本规范》及配套指引文件要求,内控体系在体系框架、风险防范维度、构建逻辑等方面都有一定的要求。公司应结合自身业务,在此标准框架下,推动内控体系建设与内控评价作为内控管理过程中的“双循环体”,并不断进行迭代更新,确保相关业务活动开展过程中的风险处于可控水平。

(二) 解决好公司的组织管控模式与职责权限划分问题

如果是集团型企业,应明确集团总部的管控定位。针对各下属公司的业务特点、成熟度、业务关联性等进行下属公司管控模式的识别与优化。在此基础上,梳理总部各部门的职能,并将职责进行细化,实现各项职责依据管控模式的差异,在下属公司管理界面上的权限切分,为下属公司的科学管控提供依据,为具体业务管控的松紧度与控制措施提供纲领性的指导思路。

(三) 解决好内控体系与制度流程的内在关联关系问题

内控体系作为防范企业管理与业务经营风险的手段,其本身对发展战略、人力资源、财务管理、安全质量、工程项目、工艺技术等各业务运作过程中的风险点防控必须做出明确回答,并作为企业管理过程中的依据,这些内容与企业的制度、流程等管理体系存在着一定交叉。因此,在内控体系优化建设中,必须同时对制度框架的合理性、制度对业务的覆盖性、制度本身对业务的风险防控性、流程的合理性等诸多方面进行审视与评估,避免在业务管控方面发生设计缺陷,甚至系统性设计漏项的现象。同时,应做到内控体系与制度流程体系的联动修订。

(四) 解决好审计、经营过程中出现相关问题的整改落实问题

内控体系的建设要基于风险导向、问题导向,在进行内控体系建设过程中,一定要将企业现实中的问题进行梳理,制定出相应的切实可行、可落地的解决方案,并固化到制度、流程及内控体系中,成为问题整改落实的依据,并结合考核与监督机制,形成问题的闭环整改,促进企业经营管理水平稳健提升。

(五) 解决好合规、内控、风险等不同专项管理要求的融合问题。

合规是风险管控的基础,本质上并不聚焦风险管理,它更注重合乎程序与法律法规的要求。而内控管理不仅要求合规,还要考察这个“规”是不是完善,有没有配备相应的执行点以及执行过程是不是有效。如果说合规管理更注重结果,那么内部控制就更重视过程。全面风险管理是企业风险管理的最高形式,除了要求内部有完善的内控机制外,还考虑到了企业所必须面对的外部风险。三者均与风险相关,因此,内控体系建设要充分考虑三者之间的有机联动与融合。

(六) 解决好纪检监察、审计、内控、法务等多种监督机制定位与协同问题

当前,国有企业内部存在多种监督管理体系,各管理体系如何定位,在企业的发展过程中解决的是什么样的问题,如何在大监督管理体系下既发挥好各自监督的作用,又发挥好协同作用,是当前国有企业均需要考虑与解决的问题。

(七) 解决好业务管控机制的微创新问题。

如果企业在各项业务管理规范、运作流程方面有了较好的基础,如何立足现实,借鉴外部经验,在防范企业风险的前期下,实现局部业务管理机制、控制措施、运作流程等方面的微创新,进一步提供企业运营质量与效率,也是内控管理过程中需要考虑的问题。

内控体系建设是一个系统工程,绝不能就内控而说内控,将内控管理片面化与形式化,而是需要放到企业管理的宏观背景下,结合内外部环境以及实际管理活动与业务经营情况,将内控体系与企业内部其他管理体系进行协同考虑,如此,才能实现企业内控管理的系统性升级,并将内控管理的有效性、协同性与落地执行性推向一个更高的台阶。

作者:汉哲管理咨询 王明超

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