一、客户介绍
该公司于2005年在上海创立，是一家集研发、生产、销售及售后服务于一体，专业生产工业胶带以及胶带配套设备等产品的国家高新技术企业。公司自成立以来一直专注研发和设计多种配套设备及产品深受国内外广大客户的青睐。产品广泛应用于航空航天、汽车、建筑、电缆、桥梁、管道、钢铁、家电、物流运输、重包装等领域。
2015年公司将生产基地迁至福建，厂房面积扩大至50000平方米。实现产能有效扩张、组织内核升级，并在上海、福建、广东、香港、美国、澳大利亚等地设立分公司。
二、项目需求
（一）营销战略规划
公司在2015年从上海迁至福建漳州以来，企业围绕玻璃纤维胶带和湿水牛皮纸胶带两天的生产，积极投入资源进行设备技术改进，促进设备生产效率的不断提升，目前产品质量和产能相对形成稳定局面。根据调研，目前设备产能不足25%，市场及销售开发能力明显与产能不匹配。传统销售模式在佳隆成立之初就已经形成，企业不仅没有制定未来几年的企业发展规划，也没有具体市场发展策略。
企业试图通过引入外部营销高管或管理咨询提升企业营销能力。但是效果并未达到预期。
（二）营销目标管理
公司近几年来，每年底制定次年销售任务目标。目标值主要来自销售人员的自行申报，原则上是本年销售的基础上增长20%做为次年销售目标。目标没有分解到具体客户、区域，但是可以落实到具体的业务员。
公司销售目标的设定缺乏科学性、合理性。目标制定后又缺乏必要的过程跟踪管理，目标管理随意性较大。
（三）营销组织、制度管理
佳隆公司目前存在三个销售主体，分别是公司总部，香港公司，上海公司。总部销售实体设在广东，负责南方区域的市场销售，香港公司销售主体设在厦门，主要负责外贸业务，由于历史原因，上海公司相对独立，总部基本上不参与上海公司的销售管理，在目标制定，销售区域管理并不统一，很难真正通过一个管理系统跟踪销售目标的落地。
营销制度和流程化并不固化，没有真正管理意义上的制度流程，几乎处于空白状态。销售人员在业务开展管理依据方面，主要依靠老员工的口头规定，没有正式的文本。各销售单元也并不相同。这造成与企业内部其他单位的流程对接方面形成管理真空和流程断头。
（四）非营销管理
生产管理总体来说有以下三大问题
1、安全问题
企业生产管理不太重视安全，小安全事故对经济和人身造成伤害时有发生。
2、质量问题
企业产品不良率较高，质量管理人员能力较弱，管理体系空转，并没有对质量持续提升带来帮助。
3、现场问题
企业车间现场较为混乱，物料随意占用通道，定置化管理流于形式。
三、解决方案
（一）营销战略规划
针对公司的营销现状，项目组通过行业环境及对标和内部能力诊断，在充分了解胶带行业及企业发展脉络和现状后，本项目根据基础信息组织与公司共同开展了本项目的核心命题研讨会，分别对企业的未来发展目标，发展方式进行了澄清和规划。
项目组提出了营销一体化的概念，通过1个核心、3个升级、4个支撑、5个能力，构建出一整套解决方案。
1个核心：紧紧围绕佳隆规模及效益跨越式倍增的核心目标，项目组提出公司未来分三步实现企业跨越式增长实现五年之内实现8亿销售目标。
3个升级：围绕在思想观念升级、产品结构升级、营销模式升级三个方面明确未来的企业发展方向。
4个支撑：在信息化、文化机制、精细化的基础管理、专业化的人才队伍4个方面打造公司未来战略发展的支撑平台。
5个能力：在企业运营和管理方面需要在技术研发能力、销售拓展能力、生产供应能力、客户服务能力、资源整合能力五个方面快速形成足以支撑企业阶段发展的基础能力。
（二）营销组织管理制度建设
项目组围绕市场管理、销售管理全业务链条，编制了20份制度文件和代理商、经销商合作合同样本。在各个关键管理环节通过制度和流程，保障公司市场开发、销售拓展、人员管理等方面有序运行。
（三）管控模式与组织岗位设计
项目组通过梳理业务管理要求和层级，设计了以福建佳隆为主体的组织架构，架构以各业务单元为业务中心，并设计编制了岗位、编制、职能方案。
在营销模块采用了矩阵式管理，市场管理与销售管理在业务上进行了融合。
（四）营销机制设计
项目组根据公司历史数据及转型升级的管理要求，设计编制了公司薪酬方案，在营销方面针对内贸、外贸、开发、维护等关键要素进行了薪酬绩效的全新设计，突出了团队建设、市场拓展、任务计划方面的激励机制。
扫描二维码关注汉哲微信公众号，查看更多资讯
