建立党领导下的、具有中国特色的现代企业制度，是深化国企改革、促进国企提高核心竞争力、增强核心功能的制度保障，自本轮全面深化改革以来，就将董事会职权试点、治理能力现代化、总部去机关化、分级授权管理等纳入双百、科改、综改等专项改革推进中，在新一轮的国企深化改革提升行动中，更是把提升国有企业公司治理现代化水平纳入改革的重点和关键任务。
“治理现代化”是一个宏观课题，具体到企业层面，由于各自战略定位、业务模式、规模与管理幅度的不同，所面临的治理问题也是千差万别，本《分册》汇集了与广义治理相关的四方面的案例：
（一）如何建立现代企业制度，包括：如何通过治理体系的构建和运行，优化决策机制与决策程序，切实提高决策质量，控制经营风险，助力企业发展。
（二）如何建立科学的管控模式。对于一家集团型企业来说，包括实体产业集团、两类公司，如何建立与集团战略相符、与下属企业的定位和成熟度相符的管控模式，一企一策，科学授权，既能够充分赋能、激发基层活动，又不至在关键问题上失控、导致重大风险，这方面的辩证关系如何处理，是每家企业都在思考和研究的问题。
（三）如何开展业务与组织再造。近年来，随着外部环境的变化，机遇与挑战并存，迫使企业不得不进行业务的重组与优化，这就必然带来流程与组织的重构，如何基于价值流、业务流优化组织，如何压缩管理层级，实现组织的集约、高效，大批企业在这方面开展了积极的探索。
（四）如何开展定岗定编工作。随着经营形势的变化，国有企业对于人工成本的关注达到了前所未有的高度，如何导入科学的方法开展工作量测定，据此合理设计工作岗位、确定定员标准以及开展后续的竞岗、分流与安置工作，是摆在每一家企业面前的最为严肃的课题之一。
针对以上四方面，深化国企改革十年来，党和国家陆续建设和推出了一系列顶层设计，一批批优秀的央企、地方国企也在此方面开展了大量尝试并取得了初步经验。
现代企业治理本身就是一项复杂的系统工程，作为国有企业又有更为复杂的条件约束，在治理体系设计与运行方面考虑更多，难度更大。本《分册》管中窥豹，显然不能代表国央企企业治理、管控与组织变革的全貌与最高水准，但这些鲜活的案例，至少在某些方面、某一局点上，可为后来者提供一些借鉴和启发。
希望与各家企业、各位改革工作者携手，共同为建设新型国企、提升国企公司治理现代化水平而努力。
目录：
南方电网广州供电局
——完善现代法人治理结构,推动集团转型发展
中车南京浦镇车辆有限公司
——以提升全员生产率为目标的“两层五定”定岗定编体系
中国建材集团有限公司
——国有资本投资公司建设治理型管控体系的探索与实践
国家电网有限公司
——“双碳”目标下能源互联网企业平台型组织打造
中航机电系统有限公司
——实施精兵简政 做强航空系统
中国南方航空集团有限公司
——推动组织改革出成效 全面激发高质量发展内生动力
中国铁路工程集团有限公司
——建立“三四三”工作法 有效完善子企业治理体系
福建省三钢(集团)有限责任公司
——探索国有集团企业“1253”扁平化管控模式
中盐安徽红四方股份有限公司
——多元方法稳妥开拓定岗定编与分流工作
贵州省某液压股份有限公司
——优化产品与业务结构，建立以业务为中心的组织管理模式
神华国华集团某发电企业
——分类开展定岗定编工作,科学设计人员能力平稳过渡方案
山西省国有资本运营有限公司
——构建国资监管“品字架构”,做好出资企业“积极股东”
江西铜业集团有限公司
——分类管控模式，突出对子公司的战略资源与风险管理
山西地方铁路集团有限责任公司
——推动现代化治理改革 夯实高质量发展根基
山西大宗商品交易集团有限公司
——加强党的领导,完善制度合规体系,提升综合治理效能
某国有工程公司
——三级五角色、日周月季年、ABC 定编模式
某大型货车制造企业
——根据战略优化组织结构，提升组织生产效率
申能(集团)有限公司
——以“做实板块、做强企业、做优总部、做精管理”为核心的管控模式转型
昌河飞机工业(集团)有限责任公司
——将党的领导优势转化为公司治理效能
徐工集团工程机械股份有限公司
——优化股权结构，推动公司治理持续改善
东方航空物流股份有限公司
——以“三步走”混改为基础,推动公司治理体系完善与升级
广东省某工程建设集团
——适应经营环境变化,构建集约、精简型组织架构
山东能源集团物资有限公司
——贯彻“一统三分四驱”创新思想,优化管理模式,提升管理效率
中煤平朔集团有限公司
——深化矿区一体化管理 提升企业安全保障能力
