作为二十世纪九十年代轰动一时的管理新理论，短短三十年间，流程再造走过了探索、高光、登顶、方法论、数字化等一系列的演进历程，伴随着组织柔性化、无边界理论的兴起，以及数字化、智能化对于传统产业的进袭，流程再造理论如管理学大潮中的一袭浪花，灿烂过、美丽过，但已融入茫茫潮流，不见新的踪迹。面对当前的企业管理、经济发展与技术潮流，如何看待流程再造的本质、价值与发展趋势，成为企业管理者与研究者的一个谜题。
一、重新审视流程再造的本质
从流程再造这个理念提出之日起，哈默博士所用的词就是“企业再造”或“再造”而非“流程再造”，从这个源点看去，不难发现：流程再造一定不是一个孤立的技术行为或者简单照搬、照抄某个企业的流程范本，而是结合企业发展战略、产品业务、商业模式、竞争环境等诸多要素的、一套以提质增效为核心的综合性管理解决方案，其表现可能是以流程变革的形式或以流程变革为主，但最终一定是调动多种组织因素协同变革的结果。因此，流程再造即组织再造，组织再造即流程再造，各种再造的指向是一致的，就是组织运行的效果和效率，其中，效果是指“做正确的事”，而效率是指“以低的成本做更多正确的事”。
举个实战中的例子，很多企业都面临“组织运行效率”问题，希望我们通过流程优化提高组织效率，但往往调研后的结果是：一项简单的小额费用支付需要经过20个步骤，这效率肯定快不了，需要优化，但是这是流程本身的问题吗？流程的起点都是费用使用人，中间流程过多的原因往往是各个部门都不愿意承担责任，为此，就把更多的部门拉进来背书，出了问题一起扛，于是在流程中就有了越来越多的部门参与审批，于是流程的效率就会奇低。类似的问题在很多企业都存在，解决的方案很简单：把流程压缩到五步以内、再做个时间限定，这个我们叫做流程优化。背后的逻辑呢，是授权、是信任、是担责意识、是对效率和风险的科学权衡，跟流程本身其实没有关系。想象一下，企业的负责人变了，一声令下，一夜之间这流程可能就再造了；人不变、文化不变，再多的所谓流程优化工具，其实都不过是幌子，并不会对这件事产生任何影响。
二、流程再造中方法论的意义与价值
俗话说：兵无定势，水无常形。对于千变万化的企业、千变万化的经营环境来说，不可能有所谓标准化的流程套上来适应各种企业、各种情形。如上所述，流程再造本来就是企业变革的一个组成部分，而企业变革方式多种多样，因此，并不存在严格意义上的流程再造工具包，甚至有人讲把流程输入某个软件，就可以自动诊断出结果，这是新世纪的管理造神论，更加不可信。那么，研究流程再造的工具和方法，是否一无用处呢，也不尽然。
首先，流程再造如同其他管理改革工作一样，有其基本的逻辑，如：需求分析、问题识别、目标与指标设定、方案设计、落地实施、效果评估等，这些步骤贺方法适用于任何管理工作，自然也适用于流程变革。
其次，针对于流程再造的特点，在普适性管理的基础上，在流程管理的实践中，人们也确实提炼了一系列的便于显化流程、令问题结构化的要素、表单等，基本上属于经验总结，或某些咨询机构为使得工作标准化而做出的提炼和归纳，对于初入行的流程工作者来说，这些工具可以使得工作简单化、标准化、易入手。
第三，在当前的流程咨询领域，还有相当多的一种说法，就是对于某些成功企业的某些流程片段的比照性移植，典型的就是将某为的研发、供应链等方面的流程照搬到企业或简单改制，很多人把这些都称为工具。客观地说，如果两个企业业务场景相近，采用成功者的部分流程逻辑大概率上确实是省时高效的方法。
由此三类流程再造工具，我们不难做出客观的评价：首先，流程再造确实没有太多独特性、独创性的工具；其次，对于企业管理具有普适性的工具可以降低流程再造工作的门槛，有一定的应用价值；第三，先进企业的流程范本，是参考书，不能算是工具，可以参考但未必人人适用。
三、流程再造未来的演化趋势
研究流程再造的未来，也就是研究管理的未来，是一个巨大的不确定性问题，但有三个方面值得关注。
首先，由于大数据、智能化技术的普及，门槛与成本降低，大量的程序性工作会被高密度和高精度的数据化处理方式短路和压缩。举个简单的例子，过去的人员招聘可能需要多个步骤、多种评估方法，而在AI等先进工具的加持下，应聘者可以直接找到企业负责人，企业负责人也可以通过大模型等工具一次获得应聘者的各种信息，直接做出招聘决策，那么，漫长的招聘流程还会存在么？
其次，由于科技的进步，大量重要、关键的线下工作流程，都将通过视频化、远程化、大数据的方式解决，银行的开户、身份证件的办理目前都采用了这样的方法，延续几十年的机场值机也由人脸识别替代了登机牌的打印、检查，银行的大额贷款现在也依赖于平时的信用大数据，而在以往，贷款审核的流程长的都有三到四周。
第三，过去的业务活动，基本上是以流程为核心的管理方式，是用一个接一个的流程串联起来，未来，由于数据的充分和透明，信息传输手段的革命性变化，业务活动最终会聚焦成一个一个的场景，大量的流程围绕场景展开，场景之外的非核心环节都将被物联网、大数据、人工智能等替代，流程管理也将由基于链路的管理向基于场景的管理方向发展。
作为流程变化技术的使用者、研究者，汉哲流程咨询中心所编制的本论丛分册，有助于大家掌握基本的、通用的流程优化工具和方法，通过大量案例说明了流程变革的综合性与复杂性，在场景化方面，也提供了用户画像、用户行为旅程等最新的探索与实践，希望对大家的流程研究和流程优化工作有所助益。
目录
第一章节
一、流程变革基本概念
（一）流程的基本概念
（二）流程的分级标准
（三）流程各层次之差异
（四）流程变革深度
（五）企业流程变革的常见方式
（六）流程变革四大目标
二、企业流程建设与流程优化
三、流程变革与企业数字化建设
第二章节
一、流程变革项目实施流程
（一）需求分析与立项
（二）问题识别与诊断
（三）流程改善指标及目标设定
（四）流程再造及优化
（五）流程落地实施准备
（六）变革复盘与运行检测
二、流程变革项目管理
（一）项目开展方式
（二）流程变革项目管理
第三章节
一、需求分析、项目立项方法及工具
二、流程诊断分析工具
三、流程再造方法及工具
四、流程绩效管理方法及工具
五、流程落地实施方法及工具
六、方法、工具在具体流程变革中的应用
第四章节
一、客户服务类/市场营销类（MTL）流程优化实操
案例1：某银行用户开卡流程优化
案例2：某燃气企业营业厅服务流程再造
案例3：某生物科技公司市场营销流程变革
二、线索转化与业务交付类（LTC）流程优化实操案例
案例4：某新能源企业LTC业务流程优化
案例5：某国有高科技企业LTC流程优化
三、研发管理类（IPD）流程优化实操案例
案例6：某科创企业研发流程再造
案例7：某科技企业训战式研发流程再造
四、工程项目/系统集成类项目流程优化实操案例
案例8：某新能源企业工程项目管理（EPC）流程优化
五、生产运营（含供应链）类流程优化实操案例
案例9：某生产企业制造体系流程优化
案例10：某机场集团备品备件管理流程优化项目
六、审批流程优化实操案例
案例11：美的集团基于分权体系的审批流优化
案例12：某高科技领先企业的审批流优化
第五章节
对流程优化项目实施的五项建议
