企业核心能力的认知、分析与提炼
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企业核心能力的认知、分析与提炼

最后更新:2019-09-09 16:16:48 作者:汉哲管理研究院 

企业核心能力的认知

资源是企业能力的基础,能力是企业竞争优势的源泉。但企业要更好地生存,做“百年品牌”,需要在一般能力中找出能够撬动市场、赢得竞争优势的核心能力,企业的核心能力,或者叫核心竞争力才是企业保持持久竞争优势的根本。

企业核心能力最早是由普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈默(G·Hamel)提出的。通常认为,企业核心能力是企业在不断学习、积累、利用自己的资源和能力的过程中形成的,是相对于对手的竞争优势的来源。拥有核心能力,企业就能够在一定时间内为自己的产品或服务增加独特的价值,并在市场上击败竞争对手。

例如,施乐公司认为,创新是最重要的核心竞争力。从很多方面来看,创建这家公司凭借的就是一项改变世界的技术创新——静电复印术。虽然2000年,施乐CEO保罗·阿莱尔(Paul Allaire)认为,施乐的商业模式已不再适用且公司已失去创新能力。然而今天的情形并不像保罗所预言的那样,施乐公司反而更加蓬勃、兴盛。凭借公司内部大量的科学家、工程师和研究者,施乐再一次令技术创新成为自己的核心竞争力,并且自2003年之后,施乐的利润率增长了3倍之多。

为获取并维持竞争优势,企业应具备多少核心竞争能力呢?这个问题的答案并不统一,一般来说,一家企业应当具备2-3种核心竞争能力,并根据这些能力确定自己的战略行动。如果一家企业要确立超过4种的核心竞争力,其结果必然是分散精力,从而很难对核心竞争力的作用进行充分利用。

对于施乐公司来说,它为自己确立的4种核心竞争能力分别是“服务技术、员工才能、科技技能和技术创新。

企业核心能力分析与提炼

有两种工具可以帮助企业识别和建立自己的核心竞争力。第一种工具是VRIO改进模型,企业可以根据这个模型的四个维度来判断哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具是价值链分析,企业可以利用这个工具选择那些能够持续创造价值的核心竞争能力。

(一)VRIO改进模型

VRIO模型最早是由杰恩·巴尼(Jay Barney)提出,杰恩指出,只有那些有价值的、稀缺的、模仿成本高的、且可以被开发利用的资源和能力才能为企业创造持久的竞争优势。

因此,在VRIO模型基础上,我们认为企业的核心竞争能力应该是有价值的(valued)、稀缺的(rarity)、难以模仿的(inimitable)和不可替代的(irreplaceability),如表8-8所示。尽管每一种核心竞争力都是企业的能力,但并非每一种能力都能够成为企业的核心竞争力。换言之,一项能力要想成为核心竞争力,它必须对顾客有很高的价值,且是独一无二的;另外,核心竞争力就必须是无法轻易被对手模仿或替代的。

表1:衡量核心竞争能力的四个指标

(1) 有价值的。有价值的能力,是指那些能够帮助企业在外部环境中利用机遇、降低威胁、创造价值的能力。通用电气就是通过在金融领域的收购形成了一种有价值的能力,并且凭借与新收购的企业整合,成功地塑造了自己的核心竞争能力。

(2) 稀缺的。稀缺的能力,是指那些只有极少数竞争对手拥有的能力。在评估这个维度的时候,首先需要了解“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力?”很多竞争对手同时拥有的能力,不太可能成为企业竞争优势的来源。相反,有价值但又普遍存在的资源和能力则有可能会导致对等的竞争产生。只有企业创造并发展了一些与竞争对手不同的能力,并且有计划地利用和发展它们,才能获得竞争优势。

(3) 难以模仿的。难以模仿的能力,是指其他企业不能轻易建立起来的能力。难以模仿有三个原因:首先,企业基于特定历史条件形成了独特的、有价值的组织文化或品牌;其次,企业的竞争能力和竞争优势之间的界限比较模糊,在这种情况下,竞争对手无法清楚地了解如何利用各种竞争能力开发自己的竞争优势;社会复杂性是企业能力不易被模仿的第三个原因,社会复杂性包括管理者、供应商、员工、客户间的人际关系、信任、友谊等若干非量化因素,企业能力的形成往往是错综复杂的社会现象相互作用的产物,这也决定其难以简单效仿。

(4) 不可替代性。不可替代的能力,是指那些不具有战略对等性的能力。通常情况下,一种能力越是难以替代,它所具有的战略价值就越高;一种能力越是不可缺少,其他企业就越难以找到它的替代品,竞争对手在试图模仿企业的增值战略时就会面临这样的挑战。利润:企业的专有知识及其建立在员工信任基础上的工作关系,就是很难被了解、也很难被替代的能力。

综上所述,只有运用那些有价值的、稀缺的、难以模仿的以及不可替代的能力,企业才能获取持续的竞争优势。从表2中可以看出,正是这四种衡量企业核心竞争能力的指标,决定着企业参与竞争的最终结果及其在竞争中的表现。

需要特别注意的是,对那些“四无能力”(即没价值、不稀有、可模仿或能替代的资源和能力),企业不应给予过多的关注,而那些能够产生竞争对等性以及持续竞争优势的能力,则应得到企业的重点关注和有意识的培养。

表2:衡量企业竞争优势的四种维度相互作用的结果

(二)价值链分析模型

价值链分析工具在第六章《外部环境分析》中也曾谈到,在提炼企业核心能力时同样可以使用。越来越多的企业正在利用价值链分析,沿着价值链的各个部分获得并保持竞争优势。例如,沃尔玛通过极其严格的库存控制,批量购买产品,提供模范顾客服务,以建立其强大的价值优势。另外,电脑公司也在价值链的分销端不遗余力地积极参与竞争。当然,对于大型零售商和电脑公司而言,价格竞争是产生效益的关键部分。但有时企业会通过重整或重组价值链而得以创立。例如,联邦快递通过重整它的外部物流(主要活动)以及昼夜配送的人力资源(辅助活动)改变了其配送业务的性质,并在这种改变中为自身创造了价值。

表3列出了用来评价企业主要和辅助活动的价值创造能力的要素。在利用这个表格进行评价时,应与竞争对手的相应能力进行比较。要想成为企业竞争优势的一种来源,某种资源或能力必须以优于竞争对手的方式来执行,或以一种竞争对手无法做好、无法模仿的方式来执行。只有如此,企业才能更高效地为顾客创造价值,从而拥有收获这种价值的机会。

表3:企业主要及辅助活动价值创造能力检查表

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